Yakın geçmişin en öngörülemeyen süreçlerinden birinden geçtiğimiz konusunda sanıyorum hepimiz hemfikiriz. Bugüne kadar robotlara, yapay zekalara ve bilgi teknolojilerine atfedilen “İşlerimizi elimizden alacak” ve “Meslekleri dönüştürecek” gibi öngörülerimizin bir virüs tarafından hiç de beklemediğimiz bir anda karşımıza çıkarıldığına tanıklık ediyoruz. Hiçbirimiz işlerimizi aynı şekilde yapmıyor, bundan bir ay önceki şekliyle plan ve stratejiler geliştiremiyoruz. Tam da bu yüzden salgın ortamındaki fırsatları görmek ve bu durumdan yararlanmak zorundayız.
Bu durumun temel kaynağı bir ekonomik ya da finansal kriz olsaydı belki fırsatları görmek konusunda çok daha iyi olabilirdik çünkü öngörülebilir bir süre içinde bu tip krizleri atlatma beklentisiyle hareket ederiz. Ancak koronavirüsün mevcut durumdan bir fırsat yaratma konusunda karşımıza çıkardığı en büyük sorun ne zaman sona ereceğine dair tahminlerden öteye gidemeyen bir belirsizliktir. Daha önce tecrübe etmediğimiz bu yeni, belirsiz süreç planlama kabiliyetimizi büyük oranda sınırlıyor ve işlerimiz açısından önemli değişimlerin yaşandığı benzersiz bir döneme tanık oluyoruz.
Koronavirüs sonrası insanların yaşam biçimlerini değiştirerek evde daha fazla vakit geçirmeleri, lojistik operasyonların sınırlandırılması, azalan iş hacimleri ve tüm bu gelişmelerin birkaç ay içerisinde yaşanması şirketlerin konfor alanından hızla uzaklaşmasıyla sonuçlandı. Elbette ki her krizde fırsatları görebilecek kadar hazırlıklı olmayan ve dolayısıyla ciddi kayıplar yaşayan ve iflasın eşiğine gelen şirketler olacaktır. Ancak diğer taraftan tıpkı insanlarda olduğu gibi bağışıklık sistemi görece güçlü şirketler kriz süreçlerinde küçülse dahi ayakta kalarak fırsatları değerlendirebilme potansiyeline sahiptir. Bu süreçte şirketlerin krizi fırsata çevirmesini sağlayacak beş yönteme bakalım.
E-ticaret. Mevcut krizde ilk olumsuz etkiyi daha önce e-ticaretle tanışmamış şirketler yaşadı. Fiziksel mağazacılığın teknik olarak imkansız hale geldiği şu süreçte özellikle perakende işletmelerinin nakit akışı yaratabilecekleri tek kanal e-ticaret olarak görünüyor. Özellikle süpermarketlerin dijitale yönelik hızlı dönüşüm hamlesi sonucunda tüm dünyada perakende şirketlerinin istihdamı artırdığını gözlemiyoruz. Halihazırda bu kanala hiç girmemiş olanlar için süreç, belki de geç kalmış büyük bir dönüşüm anlamına gelirken ucundan kıyısından e-ticaret yapan ancak bu kanalı daha önce deneyimlemeyen işletmeler için kaslarının güçlendirilmesi anlamı taşıyor.
Bulut. Mevcut durumun gerçekliğini kabul etmemiz gerekiyor. Büyük çoğumuz mecbur kalmadıkça evlerimizden dışarı çıkmıyoruz. İşletmelerden sosyal alanlara birçok fiziksel süreç hızla dijitalleşiyor. Müzeler dahi dijital deneyim imkanlarını geliştirmek için çalışıyor. Evden çalışmak hayatımızın bir parçası haline gelmişken kimi şirketler için bu geçiş görece daha kolay oluyor, kimileri içinse çok sancılı. Bu sürecin anahtarı elbette ki bulut bilişim uygulamalarının kullanımıyla yakından ilişkili. Çalışanların verilere zaman ve mekandan bağımsız olarak anında erişmesini sağlayan şirketlerle işlerin bu kadar kolay yürümediği veri ve iletişim altyapısına yatırım yapmamış olanlar arasında önemli bir ayrışma meydana geldi. Kriz sonrasında birçok şirket mümkün olan tüm süreçlerini buluta taşıyarak ihtiyaç duydukları esnekliği kazanmaya çalışırken özellikle SaaS (Software as a Service) modeliyle çalışan girişimler bu hızlı geçiş sürecinden önemli bir kazanç elde etmeyi çoktan başardılar. Dealroom tarafından yayımlanan rapora göre SaaS girişimleri çok büyük ölçüde diğer girişimlere göre kriz döneminde öne çıkmayı başardı. Rapora göre Nasdaq ve S&P 500’ün ortalama yüzde 25 değer kaybettiği dönemde SaaS girişimleri için bu kayıp yüzde 17 seviyelerinde kaldı.
Kendin yap. Bireyleri salt tüketici formundan çıkararak birer üretici haline getirmeyi amaçlayan kendin yap akımını daha önce çok farklı biçimlerde konuşuyorken bugün aynı kavramı kurumsal şirketler için söylüyoruz. Salgın sebebiyle özellikle lojistik operasyonların sekteye uğraması, ürünlerin satılacağı kanalların giderek kaybedilmesi sonucunda birçok marka kolları sıvayarak müşteriye ulaşmak için yeni kanallar yaratmaya çalışıyor. Özellikle tüketici ürünleri grubundaki birçok marka, internet sitesi veya mobil uygulamalar aracılığıyla ürünlerinin siparişini alarak kendi kurduğu yerel lojistik ağları sayesinde ürünlerinin teslimatını yapıyor. Örneğin dondurulmuş yiyecek markası Feast, mevcut lojistik kapasitesini doğrudan tüketiciye ulaşmak için kullanıyor ve İzmir’de ikamet eden müşterilerinin siparişlerini Torbalı’daki fabrikasından kendisi teslim ediyor.
Mevcut koşullar altında bu çabalar aslında boşta duran işletme kaynaklarını en azından maliyetlerini çıkaracak bir modelde kullanma amacını taşıyor olabilir. Bu çabalar ölçeklenebilir olamayabilir ancak oldukça önemli zira normalleşme sürecine girilmesiyle birlikte işletmelerin bu alternatif model denemelerinden önemli tecrübeler ve yetkinlikler edinmiş şekilde çıkacağını ve uzun yıllar boyunca kendin yap çalışmalarının faydalarını göreceklerine inanıyorum.
Pivot. Koronavirüsün geleneksel iş modelleriyle faaliyet gösteren şirketlere kazandırdığı en büyük reflekslerden biri yine özünde bir startup refleksi olan pivottur. Bir basketbol terimi olan pivotun girişimcilik dünyasındaki anlamı, ürün/pazar uyumunu yakalayana kadar mevcut yetkinlikler dahilinde iş modelinin değiştirilmesi/geliştirilmesi ve ürün ya da hizmetin iyileştirilmesi/dönüştürülmesi sürecidir. Salgın sebebiyle mevcut işlerini yapma imkanı kalmayan birçok şirketin nakit akışı yaratmak ve varlığını sürdürebilmek için mevcut yetkinliklerinin, becerilerinin ve teknik kapasitelerinin envanterini çıkararak faaliyet gösterebilecekleri alternatif alan arayışlarına girdiğini görüyoruz. Bu çabaların sonucunda elbette ki başarısız olunabileceği gibi konfor alanından zorunlu çıkışla birlikte ortaya çıkan bu süreç, işletme için gelecekte yeni pazar potansiyellerinin ortaya çıkmasına ve kaybedilen yenilikçilik geninin yeniden kazanılmasına imkan tanıyabilecektir.
Nakit yönetimi. Salgın günlerinde yönetim kurullarının tartışmasız bir numaralı gündem maddesi nakit yönetimi olmuştur. Özellikle de dünyanın likidite bolluğu yaşadığı bir dönemde böyle bir durumun yaşanabileceğini kim bilebilirdi ki? Böyle düşünmek bir miktar rahatlamamızı sağlayabilir ancak gerçekle yüzleşmekten kaçma şansımız yok. Krizden en önemli çıkarım, şirket yöneticilerinin finansal tablolarının önemini yeniden kavraması olacaktır. Özellikle orta büyüklükteki şirketler ve aile şirketleri açısından ikinci planda yer alan finansal tablolar, işletmenin içinde bulunduğu duruma dair önemli ipuçlarını ve sinyalleri barındırıyor. Salgın sonrasında birçok işletme likidite yapısı, verimlilik oranları, finansal kaldıraç seviyesi ve nakit akış analizi gibi kavramların önemini zor yoldan öğrenmiş olsa da uzun vadede yönetim modelleri içine finansal verilerden yararlanma seviyesini daha ağırlıklı bir yüzdeyle yerleştirmeyi başarırlarsa risklere ve öngörülemeyen krizlere karşı daha dayanıklı olma imkanı elde edebilirler.
Özetle, mevcut tecrübelerimizin bu durum için yetersiz ve normalleşme sürecinin ne zaman başlayacağına dair öngörü imkanımızın çok sınırlı olması yaşadığımız sürecin en büyük iki sorunu olarak karşımıza çıkıyor. Ancak özellikle sahip oldukları konum gereği hantallaşan, yenilik ve büyüme fırsatlarını görme yeteneklerini kaybeden şirketler açısından konfor alanından çıkışın yarattığı etkiyle birlikte önemli uzun vadeli kazanımların elde edilebileceği bir sürecin içinden geçiyoruz. Bu süreçte kurumsal şirketler kendilerine model olarak startup’ları alırken işlerin nasıl ve hangi süreçlerle yapılabileceğine dair en alt kademedeki çalışanından yönetim kuruluna kadar yeni şeylerin öğrenildiği, belki de benzeri olmayan bir tecrübe dönemi yaşıyoruz. Umarım bu dönem şirketlerin fırsatları yakalayabildiği ve süreçten en az hasarla çıkabileceği bir dönem olur.
