İNSANLAR DOĞALARI GEREĞİ amaç odaklıdırlar. Antik filozofların öne sürdüğü ve modern bilim insanlarının ispatladığı üzere, anlamlı hayatlar sürmeyi amaçlayan insanlar mental açıdan daha sağlıklı, dayanıklı ve motive bireylerdir. Aynı zamanda fiziksel olarak da daha güçlüdürler, daha uzun yaşarlar ve ailelerine, arkadaşlarına ve topluma daha büyük katkıları olur.

Şirketler, amaç odaklı hayatı kolaylaştırabilir ya da zorlaştırabilirler. Yöneticiler yıllar boyunca, şirketler kârlarını maksimize ettikleri sürece görünmez bir elin toplumun bütününe fayda yaratacağını vadeden nüfuzlu ekonomistlere güvendiler. Ancak söyledikleri gerçekleşmedi. Hissedarlar için değer yaratmaya aşırı odaklanma, diğer paydaşlar için yaratılan değerin azalması anlamına geliyor. Bu durumun en yakınlardaki belirtilerinden biri, hayatın demoralize edici bir işte çalışarak harcanamayacak kadar kısa olduğu inancıyla hareket eden rekor sayıda kişinin işlerinden ayrılıyor ya da greve gidiyor olmaları. Toplumsal eşitsizlikler ve çevresel zarar hakkındaki endişeler her geçen gün artıyor. Sistem dengesini kaybetmiş durumda ve işler gittikçe daha da kötüye gidiyor. 

Yöneticiler bu sorunların farkındalar. 2019’da Fortune’un düzenlediği bir anketin sonuçlarına göre Fortune 500 CEO’larının sadece yüzde 7’si şirketlerin “ağırlıklı olarak kâr etmeye odaklanmalarını ve dikkatlerini toplumsal hedeflerle dağıtmamaları gerektiğine” inanıyor. Sorun şu ki kâr maksimizasyonu odaklı bir sistemi, şirket ve kariyerlerini tehlikeye etmeden nasıl amaç odaklı bir sisteme dönüştürebileceğini bilen yöneticilerin sayısı çok az.

Çevik çalışma yöntemleri, soyut tartışmaları somut eylem ve sonuçlara dönüştürerek fayda sağlayabilirler. Bu makalede dört tavsiyede bulunuyoruz. 

1) İstediğiniz Dünyanın Bir Mikrokozmosunu Yaratın

Şirketinizin daha amaç odaklı olmasını pasif bir şekilde ümit etmek yerine çevik yaklaşımın “kendin yap” ilkesini hayata geçirerek kendi çalışma grubunuzu, hedeflediğiniz organizasyona dönüştürebilirsiniz. Herhangi bir inovasyon için kullanacağınız yaklaşım burada da geçerli olacaktır.

• Kendi silonuz dışından uzmanların da dahil olduğu çok disiplinli bir takım kurun.
• Kullanıcıların amaç ve hayal kırıklıklarını keşfederek onlarla derin empati kurun.
• Bu hayal kırıklıklarının nedenlerini tespit edebilmek adına mevcut sistemi inceleyin.
• Daha amaç odaklı bir sistem tahayyül edin.
• Sistemi geliştirebilecek değişiklikleri tanımlayın.
• Bunları öncelik sırasına koyun. 
• Potansiyel gelişimleri test edin. 
• Beklenmedik ve yan etkilere adapte olun.
• Paydaşların hayatlarını ekonomik biçimde zenginleştiren çözümleri çoğaltın.

Üçümüz sayısız organizasyonu analiz ettik. Bir şirkette kurum kültürü ne kadar sorunlu olursa olsun, organizasyon içinde tam anlamıyla adanmış, üretken ve gerçek anlamda tatminkar cephelerin daima var olduklarını gördük. Bunlar ekseriyetle çevik yöntemler uyguluyorlar ve işlerini daha güçlü bir amaç anlayışı, karşılıklı saygı, empati, otonomi ve öğrenme ve büyüme tutkusuyla yapıyorlar.

2) Bir “Bunu Nasıl Test Edebiliriz?” Kültürü İnşa Edin

Amaç odaklı bir iş sistemi mekanik bir saate benzemez. Şayet öyle olsaydı, yöneticiler bütün bileşenleri analiz edebilir, bir parçanın diğerlerini nasıl etkilediğini görebilir, arızalı olanları tespit edebilir ve onların yerine başarılı şirketlerin en iyi pratiklerini koyarak süratle amaç odaklı yeni bir iş yaratabilirlerdi.

Ancak amaç odaklı şirketler daha ziyade birçok bilinmeyen değişkeni çeşitli kombinasyon ve koşullarda farklı davranışlar sergilediği için öngörülemeyen, kompleks bir biyolojik ekosistemi andırır. İyi niyetli hareketler kimi zaman istenmeyen sonuçlar doğurabilirler ki çevik yöntem uygulayıcılarının her şeyi kendi çevrelerinde, kendi deneylerine tabi tutmayı istemelerinin ana nedenlerinden biri de budur. 

Kompleks bir sistemde başarının anahtarı, çevresel koşullar değişse dahi ekosistemi dengede tutmayı sağlayan, süregelen inovasyondur. İnsan, zaman, teknoloji ve paradan oluşan kaynakları, başta nicelemesi zor olan katmerli etkileri sayesinde farklı paydaşlara uzun vadeli fayda sağlayan amaç odaklı davalara tahsis etmek akılcı bir yaklaşımdır. Bu davaları belirlerken beş kritere başvurabilirsiniz. 

Stratejik önem. Bu inisiyatif stratejik hedeflerinizi destekliyor mu? Şirketinizin başarısında en büyük rolü oynayan paydaşlara önemli faydalar sağlıyor mu?

Paydaş desteği. Anahtar paydaşlarınız, özellikle de çalışanlarınız ve müşterileriniz bu inisiyatifi aktif olarak destekleyecekler mi?

Paranın ötesinde değer. Bu inisiyatife yatırdığınız her dolar, hedeflediğiniz paydaşlar için daha ekonomik bir yenilikçiye çek yazmaktan daha fazla değer yaratacak mı?

Test edilebilir hipotezler. Yatırım, projenin ölçeğini büyütmeden önce, spesifik hipotezleri test edip, kötü etkileri ortadan kaldırma adına aşamalandırılabilir mi?

Gecikme maliyeti. Proje lansmanını bir yıl ileri atmak değerini ciddi anlamda düşürür ya da maliyetini artırır mı?

3) Doğru Paydaşlar için Doğru Şeyleri Yapın

Kâr maksimizasyonu yöneticileri agresif finansal hedefler belirler, onları gerçekleştirmek için planlar geliştirir ve ardından çalışan ve müşterilerin onlara riayet etmelerini sağlamak için gerekli yolları tespit ederler. Çevik yöntemler bu yaklaşımı ters yüz ederek önce paydaşlar için değer yaratmaya, ardından yeterli oranda kâr etmeye odaklanırlar. “Müşteri ve çalışan memnuniyetine zarar vermeden kârlılığımızı nasıl geliştirebiliriz?” diye sormak yerine, “Müşteri ve çalışanlarımızın hayatlarını nasıl zenginleştirebiliriz?” diye sorarlar.

4) Rekabete Değil, İşbirliğine Öncelik Verin

İnsanlar sosyal hayvanlardır ve amaç odaklı ev ve çalışma hayatı yaşayabilmelerinde destekleyici ilişkiler önemli rol oynar. Çalışma hayatlarında güçlü ilişkileri olan insanlar organizasyonlarıyla daha çok gururlanır, müşterilere daha iyi odaklanır, daha inovatif fikirler geliştirir, çok çalışmak için daha motive olur ve işlerinde devam etmeye daha kararlı olurlar. Buna rağmen yöneticiler bir asırdan uzun süredir takımları ve sistemleri güçlendirmek yerine çalışanlarının bireysel performanslarını iyileştirerek kârlarını artırmaya çalışıyorlar. 

Çevik çalışma yöntemlerinin başarılı olmalarının en önde gelen nedenlerinden biri, bireysel performansa değil takım çalışmasına öncelik vermeleridir. 1994 yılından bugüne BT projelerinin başarılarını inceleyen Standish Group araştırması, çevik takımların yazılım inovasyonunu yüzde 60, inovasyon büyük çapta ve kompleks iken ise yüzde 100 oranında geliştirdiklerini gösteriyor. Dijital değişime odaklanan Digital.ai şirketinin State of Agile Report’una göre geniş çaplı bir iş fonksiyonu yelpazesinde yer alan çevik takımların üçte ikisinin fonksiyonlar arası uyumu daha fazlayken, yüzde 60’ında takım morali daha yüksek oluyor. 

Çevik takım toplulukları çeşitlilikten yararlanarak, farklılıkları sinir bozucu ve bölücü olabilecek insanları silo organizasyonlarına nazaran daha fazla güçlü ve daha az kusurlu yanları olan takımlarda bir araya getiriyorlar. Finansal uzman, hukukçu, sürdürülebilirlik savunucuları gibi alışagelmedik ve sizinkine meydan okuyan dünya görüşleri olan ortaklarla işbirliği yapmak hem inovasyonu geliştirebilir hem de morali yüksek tutabilir. 

Şirketler, amaç odaklı bir yaklaşımı ne kadar hızlı benimser, toplum için daha büyük bir değer yaratır ve çalışma biçimlerini değiştirirlerse o kadar iyi. Çeviklik bu konuda yardımcı olabilir.