Group Renault’nun geçtiğimiz yıl açıkladığı Renaulution stratejisi ile organizasyonda hacimden ziyade değer odaklı bir hedefler bütünü belirlendi. Strateji kapsamında daha rekabetçi ürünler geliştirerek verimliliği artırmak ve maliyetleri düşürmek önceliklendi. Yeni stratejiyle birlikte insan kaynakları politikalarında da önemli bir dönüşüm yaşandığını kaydeden Oyak Renault İnsan Kaynakları Direktörü Tolga Görgülü, yetenek tanımının ve çalışanlardan beklenen becerilerin değişim gösterdiğini kaydediyor. Görgülü, otomotiv sektöründe pandemiyle birlikte yaşanan bileşen krizini, İK boyutunda nasıl yönettiklerini de HBR Türkiye için anlattı.
Renaulution stratejisi doğrultusunda Oyak Renault olarak İK politikanız nasıl şekillendi? Ana İK stratejinizde neler değişti?
Geçtiğimiz yıldan bu yana hayatımızda olan Renaulution stratejisinin ve bu stratejinin merkezinde yer alan “değer odaklı” iş modeline geçişimizin izdüşümünü organizasyonel yapımıza ve insan kaynakları politikalarımıza da yansıttığımız; bu konularda önemli paradigma değişikliklerini hayata geçirdiğimiz bir dönemdeyiz.
Renaulution aynı zamanda Groupe Renault’nun gelecekte nasıl bir şirket kimliği ile var olmak istediğini de çok net bir şekilde ortaya koyuyor. Amacı otomobil üretmek olan, bunu yaparken de teknolojiyi araç olarak kullanan bir şirketten; amacı teknoloji üretmek olan, bunu yaparken de ürettiği otomobilleri araç olarak kullanmak isteyen bir şirkete dönüşme yolunda insan kaynakları politikalarının da bu dönüşümü destekleyecek şekilde yeniden ele alınması gerekiyor.
Bu değişim ve dönüşüme ayak uydurabilmek adına aldığımız en temel aksiyonlardan biri “yeteneği” performans, potansiyel, teknik uzmanlık gibi genel geçer kavramlar üzerinden tanımlamayı bırakıp, “öğrenme çevikliği” olarak adlandırabileceğimiz beceriler üzerine bir yetenek tanımı inşa etmek oldu. Kısaca “fast tracker & fast learner” dediğimiz, yeniliklere açık, hızlı öğrenen ve öğrendiklerini aynı hızda sorumluluk alanındaki iş çıktılarına adapte edebilen çevik yeteneklere bugün olduğu gibi gelecekte de yatırım yapmaya devam edeceğiz.
Yetenek tanımımız ile birlikte, performans değerlendirme yaklaşımımızda da rakamsal iş sonuçlarına olan odağımızı, “katkı” bazlı bir performans değerlendirme yaklaşımına dönüştürdük. Böylece Renaulution’un hacimden ziyade değere odaklı felsefesini en temel insan kaynakları süreçlerimizden birine doğrudan yansıtmış olduk. Bir sonraki adımda ise yeni yetenek ve performans yönetimi yaklaşımlarımızı, toplam ödül yönetimi politikalarımız ile uyumlandırdık. Bu bağlamda Renaulution stratejisini sahiplenen ve bu stratejiye iş çıktıları ve profesyonel iş davranışları ile ekstra katkı sağlayan çalışanlarımızı gerek ücret artışı gerek değişken gelir yönü ile anlamlı derecede ayrıştırdığımız, ekstra katkıyı ekstra ödüllendiren bir toplam ödül stratejisini hayata geçirdik.
Renaulution kapsamında üretim verimliliği ve hızın yanı sıra mühendislik performansının artırılması da önemli bir kriter. Bu amaçla gerek mevcut mühendislerinizin yetkinliklerinin artırılmasında gerek yeni mühendislerin işe alımında ne gibi kriterler gözetiyorsunuz? Bu kapsamda uyguladığınız eğitimlerden söz eder misiniz?
Oyak Renault için mühendislik disiplini Renaulution öncesinde de her zaman oldukça önemli ve kritik bir noktadaydı. Groupe Renault için stratejik öneme sahip pek çok araç ve motor projesinin Türkiye’ye getirilmesinde mühendislik kabiliyetlerimizin dünya standartlarında olmasının payı yadsınamaz. Biz de Oyak Renault olarak Groupe Renault içerisindeki diğer üretim merkezleri ile aramızdaki rekabeti yönetebilmek, Türkiye ekonomisine ve istihdama katkımızı sürdürebilmek için mühendislik kabiliyetlerimizi en güçlü kasımız olarak korumak durumundayız.
Bu amaç doğrultusunda Eğitim Enstitüsü bünyemizde devreye aldığımız mikro eğitim çözümleri, video çekimlerimiz için bünyemize kattığımız greenbox odamız, podcast kanalımız, e-öğrenme ve sanal gerçeklik uygulamalarımız ve tüm bu içerikleri birbirimizden öğrenmemizi sağlayan zengin iç eğitmen kadromuz ile Renulution kapsamında öne çıkan geleceğin mühendislik kabiliyetlerini çalışanlarımıza bugünden kazandırıyoruz.
Bu girişim mühendislerin yanı sıra üretimde yer alan, diğer birimlerde görev yapan çalışanlarınız için de yeni İK uygulamalarını beraberinde getirdi mi? Görev aldıkları birimlere göre çalışanlarınız için belirlediğiniz yeni uygulamalardan bahseder misiniz?
Tohumları Renaulution’dan önce atılan, Renaulution ile birlikte ise daha somut adımlar ile tüm birimlerimizi ve çalışanlarımızı kapsayacak şekilde devreye aldığımız pek çok yeni İK uygulamamız oldu. Kariyer yönetimi bu yenilikler içerisinde en önemli adımları attığımız, en kritik İK süreçlerimizin başında geliyor.
2018 yılından bu yana, Move Our World Forward” mottosu ile devreye aldığımız global çalışan değer önermemizi destekleyecek şekilde çalışanlarımızın mevcut donanımlarından farklı alanlarda deneyim kazanabilmeleri, çapraz fonksiyonlar ile geniş katılımlı projelere dahil olabilmeleri ve global yapımızın sunduğu uluslararası kariyer fırsatlarına erişebilmeleri için önemli atılımlarımız oldu. Bugün ise Renaulution kararları doğrultusunda kariyer yönetimi süreçlerinde yüzde 100 şeffaflık prensibi ile tepe yönetim rollerimize kadar tüm açık pozisyonlarımızı çalışanlarımız ile eş zamanlı olarak paylaşıyoruz. Başvuru süreçlerinin demokratik bir yönetim anlayışı ile yürütülmesini titizlikle takip ediyoruz. Açık pozisyonlarımız için atama kararlarını ise ilgili birimlerin yöneticilerinin bulunduğu platformlarda, adil değerlendirme kriterleri çerçevesinde ele alıyoruz. Karar alma mekanizmalarını bu tür ortak akıl ve kolektif değerlendirme yaklaşımları ile güçlendiriyoruz.
Kariyer yönetimi süreçlerimizdeki yenilikler ile uyumlu olarak yedekleme planlarımızda yer alan çalışanlarımız için alışılagelmiş eğitim ve gelişim programlarının ötesinde, hedefledikleri roller için gelecekte ihtiyaç duyacakları yetkinlikleri, çeşitli kritik deneyimler ve sorumluluklar ile bugünden kazanmalarını sağlayarak deneyim odaklı bir kariyer yolculuğunu teşvik ediyoruz. Bu planlar dahilindeki çalışanlarımızı ve organizasyonumuzu öğrenme çevikliği ekseninde geleceğe hazırlıyoruz.
Renaulution duyurusundan birkaç ay sonra pandemi patlak verdi. Küresel bileşen sıkıntısından dünyada olduğu gibi ülkemizde de otomotiv endüstrisi olumsuz etkilendi. Oyak Renault olarak üretime iki kez ara vermek durumunda kaldınız. Pandemi nedeniyle yaşanan bu dış kaynaklı krizlerin önüne geçmek çalışmalarınızda ne gibi revizyonlar gerektirdi?
Global bir organizasyonun parçası olarak pandemi gibi global bir krizden Türk otomotiv endüstrisinin tüm oyuncuları gibi biz de etkilendik. Ancak bu etkiyi en aza indirmek ve pandemi süreci ile birlikte geçmiş olduğumuz yeni düzeni çalışanlarımız için olabilecek en iyi şartlarda tesis edebilmek adına kısa zamanda önemli aksiyonlar aldık. Bunlardan ilki ve en önemlisi uzaktan çalışmaya çok hızlı bir şekilde geçebilmemiz ve bunu global politikalarımız ile pandemi sonrası için de oldukça esnek bir hibrit model ile kalıcı hale getirebilmemizdir. Bu sayede geçtiğimiz yıl pandemi, bu yıl da global komponent krizi nedeni ile belirli dönemlerde üretimimiz dursa da destek birimlerimiz ile yürüttüğümüz tüm süreçlerimizde hiçbir aksama yaşamadık.
Diğer yandan üretim devamlılığı için fabrikalarımızda görevlerine devam eden arkadaşlarımızın çalışma alanlarını pandemi şartları doğrultusunda yeniden tasarladık. Tüm üretim proseslerimizi ve ortak kullanılan alanları sosyal mesafe kriterleri doğrultusunda gözden geçirerek bu gerekli yatırımları en kısa sürede devreye aldık. Bu alandaki çalışmalarımızın sektörümüz genelinde örnek uygulamalar olarak öne çıktığını gururla söyleyebilirim.
Yepyeni bir İK operasyonunu hayata geçirmeye başlarken karşılaştığınız bu güçlükle nasıl baş ettiniz?
Yepyeni bir İK operasyonunu bu zor şartlar altında devreye alma mücadelesinde bizi başarıya götüren en büyük faktörün ise çalışanlarımız fabrikada, ofiste veya evde iken İK ekibi olarak her zaman sahaya yakın, sürekli çalışanlarımız ile temas halinde ve her durumda ulaşılabilir olmamız olduğunu düşünüyorum.
Bu hassasiyetimiz çerçevesinde çalışanlarımızın sağlıkları, gelişimleri, performansları ve sosyal ihtiyaçları için çözümler üretmeye ve düzenli olarak çalışanlarımız ile farklı platformlarda bir araya gelmeye özen gösterdik. Birkaç örnek ile desteklemem gerekirse; pandemi başlangıcından bu yana eğitim enstitümüz yüzde 100 dijital içerikli eğitim ve gelişim çözümleri üreterek çalışanlarımızın gelişim yolculuklarına destek olmaya devam ediyor. Sağlık servisimiz ise 7/24 ulaşılabilir bir iletişim modeline geçerek çalışanlarımızın her türlü sağlık ihtiyaçları için çözümler üretmeye devam ediyor.
Tedarik konusunda yaşanan sıkıntılardan sonra Oyak Renault Genel Müdürü Dr. Aoun üretime üç vardiya olarak devam edileceğini açıklamıştı. Her ay bir hafta üretimi durdurma ihtimalini de göz önünde bulunduruyorsunuz. Bu noktada nasıl bir kriz planıyla ilerliyorsunuz?
Küresel otomotiv endüstrisindeki şirketler, özellikle Avrupa'daki otomobil üreticileri, elektronik bileşen eksikliği nedeniyle üretime ara vermek zorunda kalıyor. Bursa’da ürettiğimiz Yeni Clio, Clio E-tech ve Mégane Sedan'da ve mekanik fabrikamızda en son teknolojileri kullanıyoruz. Bu da fabrikamızı yüksek hacimli elektronik bileşenlere ihtiyaç duyan başlıca üretim tesislerinden biri haline getiriyor. Daha önce birçok krizle karşı karşıya kaldık. Oyak Renault Genel Müdürü Antoine Aoun’un da altını çizerek belirttiği gibi fabrikamızın en güçlü yönü, çevik ve esnek üretim kabiliyetimiz. Bununla birlikte çalışanlarımızın fabrikalarına olan bağlılıkları da hızlı müdahalelerle dış kaynaklı krizleri en etkili şekilde yönetebilmemizi sağlıyor.
Böyle kriz durumlarında iç iletişim araçlarını hızlıca devreye sokup, çalışanlarımızı şeffaf bir şekilde mevcut gelişmeler hakkında bilgilendiriyoruz. Bu yaklaşım, hem yanlış bilginin kulaktan kulağa yayılmasını engelleme şansı veriyor hem de doğru bilginin çalışanlara doğrudan yöneticileri tarafından iletilerek güven duygusunun pekişmesini sağlıyor.
İK direktörlüğü olarak bu yıl sonuna kadar hedefleriniz neler? Gerek yeni strateji gerekse pandeminin getirdiği kriz yönetimi dolayısıyla yeni işe alımlara gidecek misiniz?
Bu yıl sonuna kadar en büyük önceliğimiz gerek fabrikalarımızda ve ofislerimizde gerek evlerinde çalışan çalışma arkadaşlarımızın sağlıklarını ve esenliklerini korumaya devam etmek. Bununla birlikte, Renaulution stratejimiz ile uyumlanarak güncellediğimiz ve az önce bahsettiğimiz yetenek ve ödül yönetimi süreçlerimizin sağlıklı bir şekilde tüm organizasyonumuza yayılımını sağlamak yine bu yılki en önemli iş önceliklerimiz arasında yer alıyor.
Pandemi tüm zorluklarına rağmen kurumların dijital dönüşüm atılımlarına önemli bir ivme kazandırdı. Biz de bu bağlamda süreçlerimizdeki dijitalizasyon potansiyellerini değerlendirerek iş yapış şekillerimizi modernize etmeye devam ediyoruz. Her yıl 20 binin üzerinde üniversiteli genç yetenek ile bir araya geldiğimiz 100’e yakın kampüs etkinliğimizi de dijital platformlara taşıdık. Staj süreçlerimizi ise hibrit çalışma modelimiz ile uyumlandırarak sektörümüz içerisinde öncü bir staj modeli tasarladık. Bu sayede ORVILLE Summer yaz stajı programımıza pandemi şartlarına rağmen bir önceki yıla göre iki kat daha fazla başvuru aldık. Universum En Beğenilen Şirket Araştırmalarında ise otomotiv sektörü içerisinde sıralamalarda en büyük artışı yakalayan şirket olduk.
Son birkaç yıldır büyük bir önem ve özenle yatırım yapmaya devam ettiğimiz genç yetenek programlarımıza katılan üniversite öğrencileri ve genç profesyoneller, bizim aynı zamanda işe alım süreçlerimizdeki en önemli yetenek havuzumuzu oluşturuyor. Bu sayede yeni mezun işe alımlarımızın önemli bir kısmını ORVILLE programlarına katılan genç yetenekler arasından seçebiliyoruz.
2021 yılında yeni işe alım planlarımız Global İş Hizmetleri direktörlüğümüz bünyesinde yoğunlaşıyor. Bu kapsamda Groupe Renault genelinde yürütülen global projelere hizmet edecek mühendislik destek, yedek parça mühendislik, yedek parça lojistik, global tedarik zinciri, uluslararası satınalma gibi ekiplerimizde büyüme öngörülerimiz çerçevesinde istihdam sağlamayı planlıyoruz.
