Yeni bir araştırma üç farklı stratejiye işaret ediyor.
“Mikro yönetim”, günümüz çalışma ortamında bir hakaret niteliğinde. Astlarının faaliyetlerine aşırı sık ya da aşırı kapsamlı bir şekilde müdahale eden patronlar, genelde kötü bir üne sahiptir ve çoğu ileri görüşlü kuruluş, çalışanların özerkliğine gözetimden daha fazla değer verir hale geldi. Araştırmalar, insanların gereksiz veya istenmeyen yardımlara karşı güçlü olumsuz duygusal ve fizyolojik tepkiler verdiğini ve bu durumun kişilerarası ilişkileri aşındırabileceğini gösteriyor. Dünyanın en geleneksel komuta ve kontrol gruplarından birinin lideri olan ABD Ordusu generali George S. Patton dahi mikro yönetimin tehlikesini şöyle anlatıyor: “İnsanlara işleri nasıl yapacaklarını asla söylemeyin. Onlara ne yapacaklarını söyleyin; ustalıklarıyla sizi şaşırtacaklardır.”
Bununla birlikte, yöneticiler, küresel Covid-19 salgınındaki gibi özellikle astların aynı yerde bulunmadığı durumlarda tamamen “bırakınız yapsınlar”cı yaklaşmamalı. Karmaşık işler yapan insanlar genellikle yüzeysel bir tavsiye veya teşvikten daha fazlasına ihtiyaç duyar. Bu insanlar, hem zamanında hem de sorunlarına uygun bir yardıma ihtiyaç duyabilir ve bunu sağlamak, fiziksel bir ofiste tesadüfen karşılaşmak gibi fırsatlar olmadan zorlayıcı olabilir. Kapsamlı araştırmalar, bir organizasyonda çalışanların tek başına hareket etmesine izin vermektense yaygın biçimde yardım etmenin, daha iyi performansla ilişkili olduğunu gösteriyor. Öyleyse astlarınıza ihtiyaç duydukları yardımı yeterlilik ve bağımsızlık duygularını baltalamadan nasıl sağlayabilirsiniz?
Son 10 yıldır, liderlerin mikro yöneticiler olarak algılanmadan nasıl etkili bir şekilde yardım teklif ettiğini inceliyoruz. Üst yönetim tarafından olağanüstü aktif liderler olarak adlandırılan ortaklarla görüştüğümüz önde gelen bir strateji danışmanlık firması (biz buna ConsultCo adını vereceğiz) dahil olmak üzere çeşitli şirketlerdeki kişileri gözlemledik ve onlarla konuştuk. Yardım kültürü ile tanınan bir tasarım danışmanlığı şirketinde (takma ad: GlowDesign), günlük ajandaları ve yardım edenler ile yardım alanlarla derinlemesine yaptığımız haftalık görüşmeleri kullanarak büyük ölçekli bir nitel çalışma yürüttük. Ve laboratuvarda, hayali bir restoran açma konusunda karar vermeleri istendiğinde 124 grubun farklı zamanlanmış müdahalelere nasıl tepki verdiğini araştıran iki davranış deneyi yaptık.
Bu projelerin tamamı, yöneticilerin çalışanlarına nasıl daha iyi yardımcı olabileceğine dair önemli bilgiler sağladı. Başlangıç noktası olarak, çalışanlarınızın yardım sunmaya istekli olduğunuzu bilmeleri ve yardım isterken kendilerini rahat hissetmeleri gerekir. Ayrıca, işleri ve yaşadıkları zorluklar hakkında temel bir anlayışa ve buna ayırabileceğiniz zamana ve enerjiye sahip olmanız gerek. Peki çalışanların işine dahil olmak için kollarınızı nasıl ve ne zaman sıvamalısınız? Mikro yönetim yapmadan aktif bir patron olmanın üç temel stratejisini ortaya çıkardık: (1) İnsanlara, hazır olduklarında destek sunun, (2) rolünüzün yardım etmek konusunda net olun ve (3) Katılımınızın ritmini (yoğunluğunu ve sıklığını) insanların özel ihtiyaçlarına göre ayarlayın.
Ne Zaman Yardım Edeceğinizi Akıllıca Planlayın
Kendinizi çalışanlarınızın işine dahil ettiğiniz durumda zamanlama önemlidir. Ancak zamanlama derken, bunu tahmin ettiğiniz anlamda kullanmıyoruz. Yaygın inanışa göre, potansiyel sorunları önlemek en iyi stratejidir. (Benjamin Franklin’in de dediği gibi, “Bir önlem, bin tedaviye bedeldir.”) Ancak en yardımsever görünen liderlerin, her sorunun önüne geçmeye çalışmadıklarını veya bir sorunu fark ettikleri anda hemen müdahale etmediklerini bulduk. Bunun yerine, astlarının yardıma ihtiyaç duyduklarına ve anlayışlı bir şekilde dinlemeye hazır olduklarına inanıncaya kadar onları izleyip dinliyorlar. Bu liderler, insanların halihazırda bir görev veya projeyle meşgul olduklarında ve zorlukları birinci elden deneyimlediklerinde yardımı hoş karşılamaya daha istekli olduklarını anlıyor.
İki yıl boyunca liderlerinin yardım etme davranışlarını incelediğimiz GlowDesign, bazı açıklayıcı örnekler sunuyor. Gözlemlediğimiz durumlardan birinde bir yönetici, çalışan sayısı az olan bir ekibi kontrol etti ve içindeki hislerin projenin kapsamındaki temel sorunlarla ilgili olduğunu keşfetti. Ancak hemen yardım veya tavsiye sunmak yerine proje lideri Violet’a müsait olduğunu söyledi. (Bu makaledeki tüm isimler takma adlardır.) Yönetici olayla ilgili, “Yardım teklif ettim ama Violet’ın beni nasıl kullanabileceğini anlaması biraz zaman aldı” yorumunu yaptı. Nihayetinde Violet, ondan birkaç önemli konuda ağırlığını koymasını istedi.
ConsultCo’da büyük yardımcılar olarak bilinen kişiler de yardımlarının zamanlaması konusunda benzer şekilde dikkatliydi. Firmanın ortaklarından Adriana, çalışanlarından bazıları işleriyle boğuşurken sergilediği yaklaşımı anlattı: “Onlarla tanışmadan önce dahi ekibin yanlış yolda olduğunu düşünmüştüm. [Ama] odaya girdiğimde insanları dinledim. Ne dediklerini anladığımdan emin olmak için sorularımı, açıklama gerektiren sorularla sınırladım. Bunu yapmamın iki nedeni var. Birincisi, karşımda zeki insanlar var ve şirketteki en kıdemsiz kişiler dahil herkesin yaptığı işin çok değerli olduğunu bilerek saygı duyuyorum ... İkincisiyse, çalışanların ne yaptıklarını açıklama şansları olsaydı [fikirlerini] yeniden düşünmeye daha istekli olacaklarını düşündüm.” Toplantının sonunda ekip Adriana’nın öneriler sunmasına hazır görünüyordu; o da bu fırsatı kaçırmadı.
Girişimsel kararlar alan 124 grubu inceleyen deneysel araştırmamız da doğru zamanda yardım etmenin önemini doğruladı. Ekipler çalışırken sorunlar ortaya çıkmadan önce değil ortaya çıktıktan sonra tavsiye verildiğinde ekip üyelerinin tavsiyeleri daha iyi anladığını ve değer verdiğini gördük. Bu, tartışmalarının başında daha fazla talimat alan gruplara göre yardımı gerçekten kullanmalarını, süreçlerini iyileştirmelerini, daha fazla bilgi paylaşmalarını ve objektif olarak daha iyi kararlar almalarını sağladı.
Çalışanları yardımı hoş karşılamaya sevk eden şey durumdan duruma değişebilir. Ancak yöneticilere, girdi sağlamadan önce denetledikleri kişilerin, görev hakkında bilgi edinmelerine ve bu görevle ilgili görüşlerini ifade etmelerine müsaade etmelerini tavsiye ediyoruz. Çoğu durumda, iyi zamanlanmış bir tedavi bin önlemden daha iyi olabilir.
Rolünüzün Yardım Etmek Olduğu Konusunda Emin Olun
Zamanlama doğru olsa dahi neden dahil olduğunuza dair net olmadığınızda müdahaleniz yanlış yöne gidebilir. Yöneticiler birçok farklı rol oynar ve sorumluluklarından bazıları çalışanları değerlendirmek ve ödüller ile cezaları dağıtmaktır. Bu güç dinamiği, etkili bir şekilde yardım etmenin önüne geçebilir. Patronlar devreye girdiğinde insanlar bunu büyük ölçüde karışmak olarak algılayabilir. Bu nedenle çalışanlar, genellikle sorunları ya gizler ya da küçümser ve rehberlik istemez. Çalışanlar yardımı kabul etmeyebilir, savunmacı olabilir veya moralleri bozulabilir; bu da yaratıcılığı ve performansı baltalar. Bu nedenle, GlowDesign’daki bir liderin bize söylediği gibi, yöneticiler “endişe yaratmamaya ve olayları daha kötü bir noktaya getirmemeye” dikkat etmeli. Aksi takdirde, “çalışanlarınız ‘Of, bu patron da yaptıklarımızdan amma mutsuz!’ diyebilir.”
Yardım istemek ve almak insanları savunmasız hissettirebileceği için yöneticilerin, çalışanların işine müdahale ederken rollerini netleştirmeleri gerekir. Yargılamak veya devralmak için değil, yardım etmek için orada olduklarını açıklamalılar. Yöneticilerin, Harvard Business School’da profesör olan Amy Edmondson’ın psikolojik güvenlik olarak adlanırdığı olguyu, yani kişilerarası risklerin teşvik edildiği bir ortam yaratmaları gerekiyor.
Rolünüzü bu şekilde netleştirmenin önemi GlowDesign’da epey belirgindi. Özellikle yardımsever olarak değerlendirilen liderlerin, astlarını sadece bir nedenden dolayı devreye girdiklerine ikna ettiklerini gördük: Çalışanlarının çalışmalarını desteklemek. Firmanın en büyük projelerinden biriyle görevlendirilen bir ekibin üyelerinden birkaçının kişisel sorunları yüzünden proje aksamışsa ne olacağını düşünün. Proje lideri Aaron, tavsiye için Glow’un kıdemli ortaklarından Gary’e e-posta gönderdi. Gary, müşterinin firmayla irtibat kurduğu ana kişiydi. Ancak Aaron, Gary’i çok az tanıyordu ve Aaron’a yardım etmek için Chicago’dan New York’a uçmaya gönüllü olduğunu söylediğinde çok şaşırdı. Pek çok insan, üst düzey yöneticilerin onlara güvenmediğinden endişe ederek böyle bir teklifi kabul etmekte tereddüt ederdi. Ancak Gary, sorumlu kişi olarak Aaron’ın yerini almayacağını vurgulamaya dikkat etti: “Projeyi değiştirmek için burada değilim. Ben sadece bir tür…koltuk değneği olmak için buradayım.”
Araştırmamız boyunca, yöneticiler (Gary’nin yaptığı gibi) niyetlerini netleştirdiklerinde çalışanların karşılaştıkları sorunlar konusunda daha samimi olduklarını, yardımlarını kabul etmeye ve bunları çözmek için işbirliği içinde çalışmaya daha istekli olduklarını gördük. Performans incelemeleri ve ödemeler konusunda endişeli olan çalışanlarınızın niyetlerinizi doğru anlayabileceği varsayımında bulunmayın. Bir patron olarak ne kadar destekleyici olursanız olun, işinizin bir kısmının onları izlemek ve değerlendirmek olduğunu unutmayacaklar. Dolayısıyla çalışmalarına daha güçlü bir şekilde katılmaya başladığınızda orada bir değerlendirici olarak değil, bir danışman olarak bulunduğunuzdan emin olun. Müdahalenizle neyi hedeflediğiniz konusunda açık olun.
Katılımınızın Ritmini İnsanların İhtiyaçlarına Göre Ayarlayın
Liderler, özellikle sorunlar çetrefilli olduğunda insanlara fayda sağlayacak şekilde yardım etmek için çalışanların sorunlarını tam olarak anlamaya zaman ayırmalıdır. Söz konusu iş karmaşık, yaratıcı ve bilişsel anlamda zorluysa o işle derinden ilgilenmeniz gerekir. Ancak bu, sadece doğru içeriği kullanarak yardım sağlamayı değil, aynı zamanda yardım alacakların işine yarayacak bir düzende zaman ve dikkat ayırmak anlamına gelir. Biz buna “katılım ritmi” diyoruz ve bu, çalışanların kısa vadede yoğun rehberliğe mi yoksa uzun bir süre aralıklı olarak yol temizliğine mi ihtiyaç duyduklarına bağlı olarak değişecektir.
Çalışanlar hızlı geribildirimle veya birkaç saatlik girdiyle aşılamayacak engellerle karşılaştıklarında konsantre rehberliğe başvurmak gerekir. Bu tür senaryolarda liderler, birkaç gün boyunca sıkı bir şekilde kümelenmiş, uzun süren oturumlarda astlarıyla yakın işbirliği yapar. Bu, kulağa mikro yönetimmiş gibi gelebilir. Nitekim, çalışanlarına hazır olduklarından emin olmadan ve yardımcı rollerini açıklığa kavuşturmadan yukarıda bahsedilen şekilde yardımcı olan patronlar, işi devralmış olarak algılanıyordu. Çalışanlar, bunun sonucunda moral ve performans kaybı yaşayarak baltalandıklarını hissetmişlerdi. Ancak yöneticiler, tanımladığımız diğer stratejilerle çalışanlarına yaklaştıklarında yöneticilerin yoğun zaman ayırdığı, derinlikli yardımları memnuniyetle karşılandı.
Örneğin, GlowDesign’da kıdemli bir yönetici olan Hazel, bir projenin araştırma aşamasından tasarım aşamasına geçerken bir ekibi başarıyla yönlendirdi. Başlarda yapılan bir beyin fırtınası seansına katılmış olmasına rağmen, ekip lideri yardım isteyene kadar onlara müdahale etmemişti. Projeyi daha iyi anlamak ve ekibin onun katkılarına hazır olmasını sağlamak için ilk gününü dinleyerek ve sorular sorarak geçirdi. İkinci ve üçüncü günlerde, herkesin temel içgörülerini tanımlamasına ve iletmesine, fikirlerini ifade etmesine ve ilerlemesine yardımcı olacak bir çerçeve önerdi. Kısa bir süre boyunca Hazel’ın yoğun katılımı, takımın performansı üzerine bir tehdit veya yorum olarak görülmedi; bunun yerine baskıyı büyük ölçüde hafifletti. Dahası, Hazel’ın katılımı proje için bir dönüm noktası oldu: Bu üç gün boyunca yapılan çalışmalar, müşteri sunumunun temelini attı ve birkaç ek proje sözleşmesinin önünü açtı.
İkinci yardım biçimi olan “yol temizleme”de liderler, çalışanlar devam eden sorunlarla karşılaştıklarında daha kısa ve aralıklı biçimde yardım sunar. Örneğin, ekibinizin kadrosu yetersizse yapabileceğiniz her konuda yardımcı olmak için birkaç günde bir yarım saat kadar uğrayabilirsiniz. Örneğin önemli bir müşteri görüşmesine siz de katılabilirsiniz veya saatlerce çalışmış ekibinize öğle yemeği sipariş edebilirsiniz.
Yol temizleyicileri, ortaya çıkan ihtiyaçları anlamak için proje hakkında yeterli genel bilgiyi edinir ancak nadiren detayına inerler. Aksine, astlarını rahatlatmak için daha küçük çaplı çözümler ararlar. Kaya, ConsultCo’nun ortaklarından biri. Ekiplerden biri müşteri taleplerini karşılamak için çabalamakla o kadar meşguldü ki olup bitenleri Kaya’ya bildirmeye neredeyse hiç zaman bulamıyordu. Kaya da onlara bu yönde yardımcı oldu. Kısa, dağıtık yöntemlerle üzerlerindeki yükü almanın yollarını buldu: Bireylerle endişeleri hakkında konuşmak, ekibin çakışan programlarını temizlemek ve müşteriyle toplantı lojistiğini yönetmek.
Bu yaklaşımı deneyen liderler, iş hakkında bilgi sahibi olmanın önemini küçümsememelidir. Bunu yapamayanlar, devreye girdiklerinde ancak yüzeysel eleştiri veya belirsiz tavsiyelerde ya da Glow tasarımcılarının “hiç ortalıkta yokken bir anda çıkıp negatif yorumlar yaptıktan sonra aradan çekilmek” olarak yorumladığı etkileşimlerde bulunacaktır. Bu nedenle, çalışanlarınızın karşılaştığı sorunları takip edin ve kaldırabileceğiniz engelleri gördüğünüzde devreye girin.
Araştırmamız, liderlerin zamanlamaya özen gösterirlerse, yardımcı rollerini açıkça ifade ederlerse ve yardımlarının ritmini alıcıların ihtiyaçlarıyla uyumlu hale getirirlerse çalışanlarına mikro yönetimle suçlanmadan, uygulamalı ve anlamlı yollarla yardımcı olabileceklerini gösteriyor. Bu yönergeler, özellikle ekipler pandemi dolayısıyla fiziksel açıdan ayrı olduğunda önemlidir. Çalışanlar aynı yerde bulunmadığında yöneticiler çok sık denetleme yapıp meslektaşlarının iş akışını kesintiye uğratabilir ya da iletişimi yitirip çalışanları başıboş bırakabilir. Evden veya ofis dışı herhangi bir yerden çalışan insanlar kendilerini anında izole olmuş, kafaları karışmış ve hatta terk edilmiş hissedebilir. Bu nedenle, bu tür durumlarda aktif olarak yönetmek çok önemlidir; yöneticiler böylece sadece çalışanların performansını iyileştirmekle kalmaz, aynı zamanda insanların desteklendiğini ve bağlı hissetmesini sağlar.
Ancak ekibinizin çalışmasına müdahale ederken yönergelerimizden herhangi birini görmezden gelmek, yardımınızı etkisiz ve hatta zararlı hale getirebilir, ki bu potansiyel olarak hiçbir şey yapmamaktan daha kötüdür. Ekibinize önden tavsiye vermek, insanları tavsiyenizin değerini görmekten alıkoyabilir. Rolünüzü belirli bir çerçeveye oturtmamak, astların kendilerini tehdit altında ve zayıflamış hissetmelerine sebep olabilir. Ve yanlış ritimde hareket etmek, özellikle etkili bir rehber ya da yol temizleyici olmak için yeterince zaman ayırmamak, yüzeysel veya hedef dışı geribildirime yol açabilir ya da bir istila olarak algılanıp minnettarlıktan ziyade sinizm yaratabilir. Bununla birlikte, bu mikro yönetim tuzaklarından kolayca kaçınabilirsiniz. Ana hatlarıyla belirttiğimiz bu üç stratejiyi takip edin ve çalışanların en çok ihtiyaç duydukları anda imdadına koşan bir patron olun.
