Yeni teknolojiler 7/24 müşteri ilişkilerini mümkün hale getirdi. İş modelinizi buna göre değiştirmenizin zamanı geldi.
Sarsıcı bir değişim yaşanıyor.
Günümüzde şirketler sık meydana gelen, neredeyse tıkanmadan akan, ihtiyaca göre düzenlenmiş dijital etkileşimleri mümkün kılan yeni teknolojiler sayesinde müşterilerle her zamankinden daha derin bağlar kuruyor. Şirketler, müşterilerin kendilerine gelmesini beklemek yerine müşteri ihtiyaçlarını ortaya çıktığı anda, hatta kimi zaman daha öncesinde karşılıyorlar. Böylece her iki taraf da kazanmış oluyor: Bağlantılı stratejiler adını verdiğimiz yaklaşım sayesinde müşteriler önemli ölçüde iyileştirilmiş bir müşteri deneyimi yaşıyor, şirketler operasyonel verimliliklerini artırıyor ve maliyetleri düşürüyor.
Disney World’ün tüm ziyaretçilerine verdiği MagicBand adlı bileklikleri ele alalım. Radyo frekansı tanımlama teknolojisine sahip bu küçük bileklikler ziyaretçilere parka giriş yapma, trenlere öncelikli erişim sağlama, yiyecek ve ürünler için ödeme yapma ve otel odalarının kapısını açma imkanı sunuyor. Ancak bileklikler bu saydıklarımızın yanı sıra Disney’nin, parkın neresinde olurlarsa olsunlar ziyaretçilerin yerini saptamasına ve ardından onların ihtiyacına göre düzenlenmiş deneyimler yaratmasına da yardımcı oluyor. Örneğin Disney karakterleri yanlarına gelip ziyaretçileri “Selam Sophia! Yedinci yaş günün kutlu olsun!” diyerek bizzat selamlayabiliyor.
Disney bu sayede insanları boş olan eğlence aktivitelerine yönlendirebiliyor. (“Şu an Space Mountain’da çok az sıra var!”). Çeşitli atraksiyonlardaki kameralar ziyaretçilerin fotoğraflarını otomatik olarak çekiyor ve böylece Disney, ziyaretçilerin poz vermesine gerek dahi kalmadan onlara özel hazırlanmış fotoğraf albümleri oluşturuyor.
McGraw-Hill Education da benzer şekilde, yalnızca ders kitabı satmak yerine müşterilerinin ihtiyaçlarına göre düzenlenmiş öğrenme deneyimleri sunuyor. Öğrenciler okumak ve ödevlerini yapmak için şirketin elektronik metinlerini kullandıkça dijital teknolojiler öğrencilerin gelişimini izliyor ve verileri hem öğretmenlerine hem de şirketin kendisine aktarıyor. Eğer bir öğrenci ödevini yaparken zorluk çekerse öğretmeni bu durumun hemen farkına varıyor. Bunun yanı sıra McGraw-Hill öğrenciyi yardımcı açıklamalar sunan bir bölüme ya da videoya yönlendiriyor. Nike’nin de oyuna girdiğini söylememiz gerek. Artık Nike; ayakkabılara yerleştirilmiş çiplerin, egzersiz programlarını analiz eden yazılımların, müşterilere tavsiye ve destek sunan bir sosyal ağın da dahil olduğu bir sağlıklı yaşam sistemi aracılığıyla müşterilerine günlük olarak bağlanabiliyor. Bu yeni modelin, şirketin kendini bir spor giyim/aksesuar üreticisinden sağlık, fitness ve koçluk hizmetleri sağlayıcısına dönüştürmesine izin verdiğini söyleyebiliriz.
Disney, McGraw-Hill ve Nike’nin yarışı başta götürmek için bu gibi yaklaşımları nasıl kullandıklarını saptamak kolaydır. Diğer pek çok şirket ise veri toplamaya ve analize ciddi ölçüde yatırım yaparak kendi bağlantılı stratejilerini geliştirmek için adımlar atıyor. Bu çok olumlu bir gelişme, ancak içlerinden pek çoğu ağırlığı altında ezildikleri ve başa çıkmakta zorlandıkları bir veri yığınına batmış durumda. Peki yöneticiler bundan sonra atılacak adımlar konusunda net ve sistematik bir düşünce biçimini nasıl ortaya koyabilirler? Müşterilerle daha iyi bağlantı kurmak için tüm bu yeni bilgileri kullanmanın en iyi yolları nelerdir?
Araştırmamızda, her biri geleneksel müşteri etkileşimi yaklaşımlarının ötesine geçen ve temel olarak yeni bir iş modelini temsil eden dört etkili bağlantılı strateji belirledik. Biz bu dört bağlantılı stratejiye sırasıyla talebe cevap verme, özel hazırlanmış teklifler, koç tutumu ve otomatik uygulama adını veriyoruz. Burada yenilikçi olan, bu stratejilerin bir araya getirdiği teknolojiler değil şirketlerin müşterileriyle daimi ilişkiler geliştirmek üzere bu teknolojileri kullanma biçimleridir.
İlerleyen bölümlerde, bu yeni bağlantılı stratejileri tanımlayacağız ve benimsemeyi seçtiğiniz stratejilerden en iyi şekilde yararlanmanın yollarını keşfedeceğiz. Ama önce bu stratejilerin geride bıraktıkları eski modeli inceleyelim.
Elimizde Ne Varsa Onu Satın Alın
PEK ÇOK ŞİRKET müşterileriyle hâlâ yalnızca seyrek aralıklarla, müşteriler ihtiyaçlarını belirledikten ve ihtiyaçlarını karşılayacak ürün veya hizmetlerin peşine düştükten sonra etkileşime geçiyor. Bu modele elimizde ne varsa onu satın alın adını verebilirsiniz. Bu modelde şirketler rekabetçi bir fiyatla yüksek kaliteli teklifler sunmak için çalışır, bunun yanı sıra pazarlama ve operasyonlarını müşterileriyle olan etkileşimlerinin göz açıp kapayıncaya kadar biteceği varsayımına dayandırırlar.
"Çoğu durumda müşteriler için en önemli olan, harcamak zorunda kaldıkları enerji miktarıdır. Ne kadar azsa, o kadar iyidir!"
İşte size tipik bir elimizde ne varsa onu satın alın deneyimi: Günlerden salı. Evden çalışan David aciliyeti olan bir dizi belgenin çıktısını alırken yazıcısının kartuşu baskının tam ortasında bitiveriyor. David saçını başını yoluyor. Bununla uğraşacak zamanı gerçekten yok. Homurdanarak evin içinde anahtarlarını arıyor, arabasına biniyor ve kırtasiye ürünleri satan en yakın mağazaya gidebilmek için 15 dakika boyunca araba sürüyor. Mağazada koridor koridor gezerek kartuş bölümünü arıyor ve sonunda hepsi birbirine benzeyen kartuşlarla dolu rafların yanına varıyor. Seçenekleri gözden geçirdikten sonra yazıcının modelini doğru hatırladığını umarak ihtiyacı olan kartuşu buluyor. Ama kartuş tekli değil, bir paketin içinde birkaç tane var ve bu yüzden de pahalı. Mağazada tekli kartuş olup olmadığını bilebilecek bir personel aramaya koyuluyor ve sonunda bulduğu müdür, ürünü kontrol etmek için depoya doğru gözden kayboluyor.
Epey zaman geçiyor. Müdür nihayet geri geldiğinde maalesef mağazada hiç tekli kartuş kalmadığını söylüyor. David belgelerini yazdırması gerektiği için çoklu paketi almaya karar veriyor. Bir tanesini alıp ödemek için kasaya doğru gidiyor ama bu sefer de kendini uzun bir kuyruğun en sonunda buluyor. Bir ya da iki saat sonra nihayet eve varabildiğindeyse hiç mi hiç mutlu değil.
Klasik müşteri yolculuğunu üç farklı aşamaya ayırmanın faydalı olduğunu düşünüyoruz: Farkına varış, müşterinin bir ihtiyacı olduğunun farkına vardığı an; talep, müşterinin bu ihtiyacı karşılayacak ürün ya da hizmeti belirleyip bunu bulacağı şirkete yönelmesi; cevap ise müşterinin şirketin söz konusu ürün ya da hizmeti sunma biçimini tecrübe ettiği zaman. David bu aşamaların her birinde büyük sıkıntı çekti fakat kartuşu üreten şirket tüm bu süreç boyunca onun bu sıkıntısından haberdar olacak ya da söz konusu sıkıntıyı giderecek imkâna sahip değildi. Süreç sırasında şirket ve müşteri arasındaki bağlantı zayıftı ve iki taraf da bunun acısını çekti.
Oysa süreç bu şekilde işlemek zorunda değil. Bağlantılı dört stratejimizin her biri, David’in müşteri deneyimini bir ya da birden fazla aşamada geliştirmeye ve şirketin işini daha iyi yapmasına yardımcı olabilirdi.
Şimdi her bir stratejiyi meydana getiren unsurları tek tek inceleyelim.
Talebe Cevap Verme
BU STRATEJİ, müşterilere talep ettikleri hizmetleri ve ürünleri sağlama ve bunu mümkün olduğu kadar çabuk ve sorunsuz biçimde yapmayı içerir. Bu noktada söz konusu olan temel yetenekler operasyonel niteliklidir: Hızlı teslimat, minimum anlaşmazlık, esneklik ve kusursuz uygulama. Dizginleri eline almayı seven müşteriler genellikle bu stratejiden hoşlanırlar.
Şirketlerin müşterilerin taleplerini cevaplarken onlara üstün bir deneyim yaşatabilmeleri için müşterilerin istediklerini dikkatlice dinlemesi ve satın alma sürecini kolaylaştırması gerekir. Çoğu durumda müşteriler için en önemli olan, harcamak zorunda kaldıkları enerji miktarıdır: Ne kadar az enerji harcarlarsa o kadar iyidir!
David’in kartuş ararken istediği de tam olarak buydu. Öyleyse ileride David’in işine yarayabilecek bir talebe cevap verme stratejisinin nasıl olabileceğini düşünelim.
Diyelim ki David kartuşu değiştirmesi gerektiğinin farkına varınca en sevdiği satıcının internet sitesine giriyor, yazıcısının modelini yazıyor ve tek veya iki tıkla doğru kartuşu gün içinde teslimat seçeneğiyle sipariş veriyor. Kredi kartı numarası ve adresi sistemde zaten kayıtlı, bu yüzden tüm işlem sadece bir veya iki dakika sürüyor. Birkaç saat sonra kapı zili çalıyor ve David ihtiyacı olan ürüne kavuşuyor.
Hız, pek çok talebe cevap verme durumunda kritik öneme sahiptir. Lyft ve Uber kullanıcıları araçlarının derhal gelmesini ister. Sağlık hizmetleri alan hastalar hizmet sağlayıcılarıyla ister gece ister gündüz, günün herhangi bir saati bağlantı kurabilmek isterler. Perakende müşterileri internetten sipariş ettikleri ürünlerin mümkün olduğunca hızlı ellerine ulaşmasını ister: İşte Amazon’un müşterilerle etkileşime geçme biçimini yeniden tanımlama sürecinde karşılamaya odaklandığı o meşhur talep budur. Amazon yıllar önce “Tek Tıkla” sipariş verme ve ödeme seçeneğini başlattı ve kısa süre önce bunun çok daha ötesine geçti. Bugün Alexa’ya belirli bir ürünü satın alma talimatı verdiğinizde müşteri deneyiminin kalanıyla sizin yerinize o ilgilenebiliyor. Talebe cevap vermek işte budur.
Özel Hazırlanmış Teklifler
ŞİRKETLER BU STRATEJİ SAYESİNDE müşterilerine, müşteri yolculuğunun daha erken bir aşamasında dokunabilirler. Bu aşama; müşterilerin neye ihtiyaç duyduklarını belirlemelerinin sonrasına, fakat bu ihtiyacı nasıl karşılayacaklarına karar vermelerinin öncesine tekabül eder. Özel hazırlanmış teklifler stratejisi doğru şekilde yürütüldüğünde yalnızca müşterileri memnun etmekle kalmaz, aynı zamanda müşterileri firmaların kolayca sağlayabilecekleri ürün ve hizmetlere yönlendirerek şirketler için verimlilik oluşturur. Burada kilit öneme sahip beceri kişiselleştirilmiş tavsiye sürecidir. Bu yaklaşım, tavsiyeye önem veren ama yine de nihai kararı kendi vermek isteyen müşterilerin hoşuna gider.
Özel hazırlanmış teklifler stratejisi David’in işine nasıl yarayabilir? Şu senaryoyu gözden geçirelim: David kartuşu sipariş vermek için internete giriyor ve internet sitesi daha önceki satın almalarına dayanarak ona doğru kartuşu otomatik olarak öneriyor. Bu, David’i yazıcının model numarasını ve hangi kartuşa ihtiyacı olduğunu bulma derdinden kurtarıyor. Dolayısıyla yalnızca sitenin önerdiği ürünü sipariş etmesi yetiyor. Birkaç saat sonra kapı zili çalındığında ihtiyacı sorunsuzca ve kolayca karşılanmış oluyor.
Blue Apron ve benzeri yemek kiti tedarikçileri özel hazırlanmış teklifler stratejisini son derece etkin biçimde uygulamaktalar. Bu da onları son yıllarda ortaya çıkmış, hepsi “Siz sipariş verin, biz teslim edelim” prensibiyle hareket eden, başka bir deyişle talebe cevap veren Instacart ve diğer pek çok market alışverişi teslimat hizmetlerinden ayırıyor. Bir süpermarkette kasada sıra bekleyerek zaman kaybetmektense Instacart hizmeti sizin için daha uygun olabilir, ancak Instacart sizi doğru tarifi bulma ve alışveriş listesi hazırlama derdinden kurtarmaz. Aynı şekilde, alışveriş yaparken ihtiyacınızdan fazlasını almanıza da engel olmaz. Blue Apron ise size özel hazırlanmış teklifler sunarak pek çok insanın “Ben tek başıma olsam bu kadar pratik, eğlenceli ve sağlıklısını seçemezdim” dediği bir deneyim yaratarak saydığımız alanların hepsinde yardımcı olur.
Koç Tutumu
İLK İKİ STRATEJİNİN İKİSİNDE DE müşterilerin ihtiyaçlarını vaktinde belirlemeleri gerekir. Ancak biz insanlar zamanı doğru kullanmakta pek iyi değilizdir. Koç tutumu stratejileri, müşterilere ihtiyaçlarını önceden hatırlatmayı ve onları hedeflerine ulaşmak için gerekli olan adımları atmaya teşvik etmeyi esas alıyor.
Koç tutumunun en çok işe yaradığı müşteri tipi sürekli olarak dürtülmeye ihtiyaç duyduğunun farkında olanlardır. Bazı insanlar forma girmek ister ancak sıkı bir antrenman düzenine sadık kalamazlar. Kimilerinin ilaç alması gerekir ama unutkandırlar. Bu tip durumlarda belirli bir şirket müşterilere göz kulak olup onlara yardım edebilir. Şirketin müşterinin ihtiyaçlarına dair sahip olduğu bilgi, müşterinin şirketle daha önce paylaştığı bilgiler ya da çok sayıda müşterinin davranışlarının gözlenmesi vasıtasıyla elde edilebilir. Burada şirketin sahip olması gereken temel beceriler müşteri ihtiyaçlarını derinlemesine anlama (“Müşteri gerçekte ne elde etmek istiyor?”) ve zengin bağlamsal verileri toplama ve yorumlama becerisidir (“Müşteri bu aşamaya kadar ne yaptı veya ne yapmadı? Müşteri şu an kendisini hedefine yaklaştıracak davranışlar sergiliyor mu?”).
"Koç tutumunun en çok işe yaradığı müşteri tipi sürekli olarak dürtülmeye ihtiyaç duyduğunun farkında olanlardır."
David için uygulanabilecek bir koç tutumu stratejisi şöyle olabilir: Yazıcının kendisi, David’in kartuşu değiştirdikten sonra yazdırdığı sayfa sayısını takip etmiş ve bu bilgiyi üreticiye göndermiş, üretici de David’in yakın zamanda yeni bir kartuşa ihtiyaç duyacağını biliyor olabilir. Dolayısıyla üretici David’e kartuşu yeniden sipariş etmesini hatırlatan bir e-posta gönderebilir. Bunun yanı sıra, ileride sıkıntı yaşamasına engel olmak için yazıcısının temizleme fonksiyonunu çalıştırmasını tavsiye edebilir. Böyle bir koçluk desteği alan David eskisi bitmeden yeni bir yazıcı kartuşuna sahip olacak, kartuşu değiştirmek için neredeyse hiç zaman kaybetmeyecek ve performansının en üst seviyesinde çalışan temiz bir yazıcıya sahip olacaktır.
Koç tutumu yaklaşımlarını yetkin biçimde uygulamak isteyen bir şirketin aksiyon önereceği doğru anı kaçırmamak için müşterilerinden düzenli olarak bilgi alması gerekir. Bu tür bir ilişkideki teknik sıkıntı noktası, müşterilerle ucuz ve güvenilir çift yönlü iletişim kurabilmektir. Bu, başlangıçta zor olsa da her zaman giderek kolaylaşır. Örnek vermek gerekirse, takılabilir cihaz teknolojisinin ortaya çıkışı ile sağlık hizmetleri şirketleri, müşterilerinin ne yaptığını devamlı izlemek suretiyle onların gün boyu dijital olarak etraflarında oluyor.
Nike’nin yeni işletme modeli koç tutumu stratejilerini bir araya getiriyor. Şirket müşterilerini sanal koşu kulüplerinin bir parçası haline getirerek ve onların koşularını takip ederek bir sonraki antrenmanlarının zamanını biliyor ve sunduğu aplikasyon sayesinde onlara sesli antrenman rehberleri ve planları önerebiliyor. Bu tür vaktinde ve kişisel bağlantı, güven telkin eder ve müşterilerin Nike’yi yalnızca bir ayakkabı üreticisi değil, bir yaşam/fitness koçu olarak görmelerini teşvik eder. Dolayısıyla aplikasyon, müşterilerine koşmalarını hatırlattığında koşmalarını daha olası hale getiriyor. Bu durum müşterilerin yararına, zira motive ve formda kalmalarını sağlıyor. Fakat aynı zamanda Nike için de faydalı, sonuçta daha çok koşan müşteriler daha fazla ayakkabı satın alırlar.
Otomatik Uygulama
ŞİMDİYE KADAR ELE ALDIĞIMIZ TÜM STRATEJİLER müşteri katılımını gerektiriyor. Ancak bu son strateji, şirketlerin müşterilerin ihtiyaçlarına daha onlar farkına varmadan cevap vermelerini sağlıyor.
Bir otomatik uygulama stratejisinde müşteriler şirketi belirli bir konuyla ilgilenmesi için yetkilendirir ve bu noktadan itibaren her şeyi şirket idare eder. Burada gerekli olan temel unsurlar sağlam bir güven ilişkisi, müşterilerden gelen zengin bilgi akışı ve bu bilgi akışını müşterilerin ne istediğini hataya yer vermeyecek şekilde tahmin etmek için kullanma becerisidir.
Otomatik uygulamaya en uygun müşteriler, cihazlarından ürün ya da hizmet satın aldıkları şirketlere düzenli olarak veri akışı sağlanmasından rahatsız olmuyor ve bu şirketlerin, müşteri verilerini [müşterilerin] ihtiyaçlarını makul bir fiyata karşılamak için kullanacaklarına ve bunu mahremiyeti ihlal etmeden yapacaklarına inanıyorlar.
Otomatik uygulama David’in durumunda şöyle işe yarayabilir: David yazıcısını satın aldığında üreticiye mürekkep seviyesini uzaktan takip etmesi ve azaldığı zaman ona yeni kartuşlar göndermesi için yetki verir. Bu yetkilendirmeden itibaren David’in yazıcıya dair ihtiyaçlarını yönetme görevi şirkete aittir ve böylece David pek çok sıkıntıdan kurtulmuş olur: Kartuşun azalıp azalmadığını kontrol etme, yenisini nereden alacağını düşünme ve satın alma. David artık bunlarla uğraşmak yerine işine gücüne bakar. Zamanı geldiğinde kapı zili çalacak ve ihtiyaç duyduğu kartuş ayağına kadar gelecektir.
Gelişme aşamasında olan nesnelerin interneti konsepti, her türlü otomatik uygulamayı mümkün kılıyor. Dolayısıyla David’in yazıcı kartuşu senaryosu yalnızca varsayımsal değil: Hem HP hem de Brother, yazıcıları “düşük mürekkep” sinyali verdiği anda müşterilere yedek toner gönderen programlara sahip. Pek yakında sütün azaldığını algılayan buzdolaplarımız ertesi sabah için süt siparişi verebilir hale gelecek. Ancak bunu elbette tatile çıkıp süte ihtiyaç duymayacağımızdan emin olmak için takvimimizi kontrol ettikten sonra yapacaklar.
Otomatik uygulama insanların hayatlarını kolaylaştıracak, hatta bazı durumlarda hayat kurtaracak. Pek çok yaşlı insan tarafından kullanılan bir tıbbi cihaz olan düşme algılayıcı sensörleri ele alalım. Söz konusu sensörleri üreten şirketler bu ürünleri başlangıçta talebe cevap verme modeline göre tasarladılar. Bu sensörlerden takan yaşlı bir insan düşüp yardıma ihtiyaç duyduğunda, yardım çağrısını etkin hale getiren bir düğmeye basıyordu. Bu fikir iyi olmasına iyiydi ama düşen kişi düğmeye basmaktan aciz durumda olduğunda işe yaramıyordu. Oysa şimdi internete bağlı giyilebilir teknolojiler, sağlık hizmetleri veren şirketlerin hastaları gerçek zamanlı olarak sürekli izlemelerine izin veriyor. Bu da insanların sıkıntılı bir durum yaşadıklarında bizzat yardım istemek zorunda kalmamaları anlamına geliyor. Hayati belirtileri izleyen ve düşmeleri tespit etmek için ivmeölçer kullanan bir bileklik hayal edin. Bilekliği takan kişi kayar, bodrum kata inen merdivenlerden aşağı yuvarlanır ve yere düşünce bilincini yitirirse bilekliğin sensörü acil durumu derhal algılayacak ve yardım çağıracaktır. Otomatik uygulama işte budur.
"Şirketler, müşterilerinin kendilerine otomatik ve sürekli olarak bol miktarda kişisel veri sunmasını istiyorsa onların güvenine layık olduklarını kanıtlamak zorundadır."
Otomatik uygulamayı heyecan verici buluyoruz fakat onu tüm sorunlar ve tüm müşteriler için en iyi çözüm olarak görmediğimizi vurgulamak isteriz. Veri paylaşımı ve kendilerine hizmet sunan şirketlerin bu veriye göre hareket etmesi söz konusu olduğunda, her insanın bu durumdan duyduğu rahatsızlığın derecesi farklıdır. Disney World’ü ziyaret eden bir aile otomatik olarak oluşturulmuş, kişiye özel bir fotoğraf albümünden hoşnut olurken bir diğeri bunun ürkütücü ve mahremiyeti ihlal eden bir uygulama olduğunu düşünebilir. Şirketler, müşterilerinin kendilerine otomatik ve sürekli olarak bol miktarda kişisel veri sunmasını istiyorsa onların güvenine layık olduklarını kanıtlamak zorundadır. Müşterilere kişisel bilgilerin gizliliğini ve güvenliğini koruyacaklarını ve dürüst bir biçimde yalnızca ürün ve hizmet tavsiyesinde bulunacaklarını göstermeleri gerekir. Bu aşamada müşterinin güvenini zedelemek, o müşteriyi ve muhtemelen pek çok başka müşteriyi temelli kaybetmek anlamına gelebilir.
Ve son bir önemli nokta: Şirketlerin farklı tercihlere sahip müşterileri olması ihtimali göz önünde bulundurulursa, çoğu şirket bağlantılı stratejilerden meydana gelen bir portföy oluşturmak zorunda kalacak. Bu da onların yepyeni bir dizi beceri geliştirmelerini gerektirecek. (“Hangi Bağlantılı Stratejileri Kullanmalısınız?” kısmına bakabilirsiniz) Herkese uyan tek bir yaklaşım çoğu zaman işe yaramayacak.
Tekrar
Önceki bölümlerde bireysel müşteri yolculuğunun farkına varış, talep ve cevap olmak üzere üç aşaması olduğunu dile getirdik. Ancak aslında bir dördüncü aşama daha var: Tekrar. Üstelik bu aşama tüm bağlantılı stratejiler için temel teşkil ediyor zira bağımsız deneyimleri uzun süreli, değerli ilişkilere dönüştürüyor. Şirketler bu aşamada mevcut etkileşimlerden ders alıyor ve daha sonraki etkileşimleri şekillendiriyor ve sürdürülebilir bir rekabet avantajını nasıl yaratabileceklerini keşfediyorlar.
Bağlantılı bir stratejinin tekrar boyutu şirketleri iki tür öğrenme biçimiyle buluşturuyor.
Birincisi bir şirketin, bireysel müşterisinin ihtiyaçlarını şirketin mevcut ürün ve hizmetleriyle daha iyi eşleştirmesini sağlıyor. Disney, zamanla ve çok sayıda etkileşimin ardından müşterisinin dondurmayı patates kızartmasından, tiyatro performanslarını hızlı trenlerden daha çok sevdiğini anlıyor. Bu durumda bu bilgi şirketin söz konusu müşteri için eğlence parkında daha keyifli bir güzergah çizmesine imkan tanıyor. McGraw-Hill, bir öğrencinin bileşik faiz hesaplamalarıyla cebelleştiğini gördüğünde öğrenciyi zayıf olduğu konuları kapsayan materyallere yönlendiriyor. Netflix bir müşterisinin siyasi hicivden zevk aldığını gördüğünde ona uygun film önerileri yapıyor.
İkincisi, şirketler tekrar aşamasında kitlesel düzeyde öğrenebiliyor. Bu da ürün ve hizmet portföylerinde zekice ayarlamalar yapmalarına yardımcı oluyor. Disney dondurulmuş yoğurda olan genel talebin artmakta olduğunu görürse eğlence parklarında dondurulmuş yoğurt satan tezgahlarının sayısını artırabilir. McGraw-Hill, çok sayıda öğrencinin bileşik faiz hesaplamalarıyla cebelleştiğini görürse çevrimiçi modülünde bu konuya daha çok yer ayırabilir. Netflix, çok sayıda izleyicisinin politik dramaları sevdiğini gözlemlerse bu türde yeni dizilerin lisansını alabilir ya da yapımcılığını üstlenebilir.
Bu döngülerin her ikisi de olumlu bir geribildirim etkisi yaratır. Şirket bir müşterisini ne kadar iyi anlarsa ona olan tekliflerini o kadar fazla özelleştirir. Müşteri bundan ne kadar memnun olursa şirkete geri dönme olasılığı o kadar yüksektir ve şirkete sunacağı veri de o denli zengin olacaktır. Şirket ne kadar fazla veriye sahip olursa tekliflerini o denli iyi biçimde özelleştirebilir. Aynı şekilde, bir şirket üstün nitelikli özelleştirmeler vasıtasıyla ne kadar fazla müşteri çekiyorsa kitle düzeyindeki verileri o kadar kalitelidir. Kitlesel verileri ne kadar iyiyse, şirket o denli talep edilen ürünler üretir. Ürünleri ne kadar talep edilirse şirket o kadar çok yeni müşteri çeker. Ve bu böyle devam eder… Şirketlerin rekabet avantajlarını artırmaya devam etmelerini sağlayan her iki öğrenme döngüsü de birbirinden beslenerek ve gelişerek ilerler.
Bu iki döngü zamanla çok önemli bir başka etki yaratır: Şirketlere çok daha temel müşteri ihtiyaçlarına ve isteklerine hitap etme imkanı sunar. McGraw-Hill sonunda bir müşterinin sadece finansal muhasebeyi anlamak değil, aynı zamanda Wall Street’te kariyer yapmak istediğini anlayabilir. Nike belirli bir koşucunun sadece fit kalmakla değil, aynı zamanda ilk maratonunu koşmakla ilgilendiğini keşfedebilir. Sahip olunan bu bilgi şirketlere hizmet yelpazelerini daha da genişletme ve müşterileriyle, rakiplerinin kolaylıkla yıkamayacağı kadar güçlü ve güvenilir ilişkiler kurma fırsatları sunar.
Tüm bu gelişmelerin ne yöne gideceğini elbette biz de bilmiyoruz. Ama bildiğimiz bir şey var: “Elimizde ne varsa onu satın alın” çağı sona erdi. Önümüzdeki yıllarda sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmek istiyorsanız bağlantılı stratejileri işletmenizin temel unsurlarından biri haline getirmelisiniz. İster mevcut bir pazara girmeye çalışan bir startup olun, ister kendi pazarınızı korumaya çalışan yerleşik bir şirket; ister müşterilerle bire bir ilgilenin, ister işletmeler arası bir ortamda faaliyet gösterin bu söylediğimiz doğru olmaya devam edecek. Sektörünüzdeki diğer şirketler sizden önce davranmadan, şimdi bağlantılı stratejiler üzerine düşünmenizin zamanıdır.
ÖZETLE
ESKİ YAKLAŞIM
Eskiden şirketler, müşteriler onlara geldiğinde yalnızca seyrek aralıklarla müşterilerle etkileşimde bulunurlardı.
YENİ YAKLAŞIM
Günümüzde şirketler müşterilerin ihtiyaçlarını yeni teknolojiler sayesinde ortaya çıktığı anda, hatta bazen daha öncesinde karşılayabiliyorlar. Şirketler bağlantılı stratejiler sayesinde müşterilerle daha derin bağlar kurabiliyor ve müşterilerinin deneyimlerini önemli ölçüde geliştirebiliyorlar.
SONUÇ
Şirketler kesintisiz bağlantıyı iş modellerinin temel unsuru haline getirmeliler. Bunu dört stratejiyle gerçekleştirebilirler: Talebe cevap verme, özel hazırlanmış teklifler, koç tutumu ve otomatik uygulama.
