Şirketler yeni bir teknoloji geliştirdiklerinde pazarın buna nasıl bir tepki vereceğini bilemezler. Buna karşın bir teknolojinin geleceği düşünüldüğü kadar belirsiz veya tahmin edilemez olmayabilir. Teknoloji şirketleriyle inovasyon stratejilerini geliştirme ve  nerede bulabileceklerine dair fikir yürütmelerine yardımcı olacak bir egzersiz yaptırıyorum. Bu egzersizin temelinde teknolojinin hangi boyutta geliştiğine (örneğin bilgi işlemde işlemci gücü) ve müşterilerin tatmin olup olmadığına bakmak yatıyor. Bu çalışma şirketlere zamanlarını ve paralarını nereye odaklamaları gerektiği hakkında fikir verirken aynı zamanda rakiplerinin hamlelerini tahmin etme ve diğer tehditleri görme şansı tanıyor. 

Bu konuda en beğendiğim örnek on yıllardır müzik mecrası konusunda rekabet eden tüketici elektroniği ve plak endüstrilerinden geliyor. 1990’ların ortasında her iki endüstri de yeni bir ses formatı hayata geçirmeye hevesliydi. 1996’da Toshiba, Hitachi, Time Warner ve diğer bazı şirketler, çok iyi kalitede ses veren  DVD-Audio adı verilen yeni bir teknolojiyi desteklemek için bir konsorsiyum kurdular. Amaçları CD standartlarını elinde bulunduran ve basılan her CD’den ve satılan her CD çalıcıdan telif alan Sony ve Philips’in hakimiyetine son vermekti. 

Ancak Sony ve Philips de kolay pes edecek değildi. Birlikte geliştirdikleri Super Audio CD adlı bir formatla cevap verdiler. Müzik endüstrisindeki oyuncular bu durumdan oldukça muzdaripti zira üreticiler, dağıtıcılar ve müşteriler yanlış formata destek verdiklerinde ciddi bir zarara uğrama riskiyle karşı karşıya kalacaklardı. Buna rağmen Sony ilk Super Audio CD’yi 1999’un sonuna doğru piyasaya sürdü. DVD-Audio oynatıcılar 2000’lerin ortalarında piyasaya çıktı. Maliyetli bir savaş kaçınılmaz görünüyordu. 

Şu anda kafanızı kaşıyor ve bu formatları neden hiç duymadığınızı düşünüyor olabilirsiniz. Peki ne olmuştu? MP3 gelmişti. Tüketici elektroniği devleri ses kalitesinde yeni bir zirve peşinde koştururken dosya boyutunu küçültmek için ses kalitesini biraz azaltan bir algoritma yükselişe geçiyordu. Dosya paylaşım platformu Napster 1999’da kullanıma girince tüketiciler milyonlarca parçayı bedavaya indirmeye ve Napster benzeri hizmetler mantar gibi türemeye başladı. 

Sony, Philips ve DVD-Audio konsorsiyumunun şansının yaver gitmediğini düşünebilirsiniz. Sonuçta kim MP3’ün gelişini tahmin edebilirdi ki? Tüketici elektroniği devleri ses kalitesini yükseltme trendinin gelişmekte olduğu bir dönemde daha düşük ses kalitesinde bir teknolojinin öne çıkacağını nasıl anlayabilirlerdi? Aslında birazdan anlatacağımız yöntem kullanılsaydı bir sonraki büyük gelişmenin daha yüksek ses kalitesi alanından gelmeyeceği tahmin edilebilirdi. 

Teknolojik gelişmeleri nelerin etkilediğini anlamak sadece teknoloji şirketlerine özgü bir gereklilik değildir. Teknoloji, (girdilerin çıktıya dönüşme ve ürün ve hizmetlerin tüketicilere ulaştırılma yöntemleri) her pazarda gelişim gösteren bir olgu. Burada tanımladığım üç aşamalı egzersizi kan şekeri ölçüm cihazı geliştirmekten market işletmeye, hastanelerden tiner üretimine dek birçok farklı alanda faaliyet gösteren şirketlerin yöneticileriyle yaptım. Genelde yöneticilerin inovasyon stratejilerini rafine etme ve hatta değiştirmelerine neden olan bir “farkındalık” yaşadığını gördüm.

BİRİNCİ ADIM: TEMEL BOYUTLARI TANIMLAYIN

Genelde sanki inovasyon tek bir yoldan gelişiyormuş gibi düşünüp “teknolojinin rotası” gibi bir kavramı ön plana çıkarma hatası yaparız. Ancak teknoloji genelde aynı anda birden fazla boyutta gelişim gösterir. Örneğin, bilgisayarlar aynı anda hem daha hızlı hem daha küçük hale geldiler. Hız bir boyutken ebat diğer gelişim boyutuydu. Herhangi bir boyuttaki gelişim fırsatlar ve riskleri de beraberinde getirir ve müşteriler için ölçümlenebilir ve değişken faydalar sunar. Bir teknolojinin gelişim sürecindeki temel boyutları belirlemek geleceği öngörmenin ilk adımıdır.

Bu boyutları belirlemek için teknolojinin geçmişinde gidebildiğiniz kadar geriye gidin ve gelişim sürecini analiz edin. Teknolojinin ilk dönemlerde hangi ihtiyacı karşıladığına bakın, daha sonra da biçim ve fonksiyon olarak nasıl dönüştüğünü ve hangi temel bileşenlerin etkilendiğini analiz edin. 

Durumu biraz daha gözümüzde canlandırabilmek için ses teknolojileri örneğimize geri dönelim. Bu teknolojinin geçmişine baktığımızda altı temel boyutun öne çıktığını görüyoruz: Desenkronizasyon, maliyet, ses kalitesi, müzik seçimi, portatiflik ve özelleştirilebilirlik. Fonograf icat edilmeden önce insanlar müziği ancak canlı icra edildiğinde dinleyebiliyorlardı. Thomas Edison ve Alexander Graham Bell 1800’lerin sonlarında fonograf üzerinde çalışmaya başladıklarında amaçları müzik performansındaki zaman ve mekan arasında bir desenkronizasyon yaratmak ve böylelikle müziğin istenilen yerde istenilen zamanda dinlenmesini sağlamaktı. Folyo kaplı dönen bir cihaz olan Edison’un ürünü önemli bir başarıydı ancak hantaldı ve seri üretimi zordu. Bell’in balmumu kaplı silindirleri, sonrasında Emile Berliner’in yatay, disk şeklindeki plakları ve sonrasında manyetik teyplerin icadı ile birlikte kayıtların seri üretilmesi kolaylaştı, maliyetleri düştü ve aynı zamanda ses kalitesi ve seçim özellikleri de gelişti. 

Yine de on yıllar boyunca müzik çalarlar hantaldı ve çok da portatif bir yapıda olamadı. 1970’lerde sekiz parçalık teyp kartuşlarının piyasaya sürülmesiyle birlikte kayıtların portatifliği ciddi biçimde arttı ve müzik çalarlar otomobillere bile girdiler. Kaset teypler 1970’lerde ana mecra haline geldi ve hem portatiflik hem de ilk kez olarak özelleştirilebilirlik yani kişisel parça listeleri yapabilme imkânı tanıdı. Sonrasında 1982’de Philips ve Sony, kompakt disk teknolojisini buldular. Bu teknoloji kasetlere göre daha iyi bir ses kalitesi sunduğu için hızla hâkim duruma yükseldi. 

Yönetici takımlarını bu egzersizin ilk adımına hazırlarken teknolojinin gelişim sürecindeki üst seviye boyutlara daha fazla dikkat etmelerini tavsiye ederim. Bunlar, daha alt seviyedeki gelişmeleri de kapsayan boyutlardır. Böylece takımlar büyük resmi görebilir ve detaylarda kaybolmaz. Örneğin ses teknolojilerinde kayıt edilebilirlik, özelleştirilebilirliğin spesifik bir biçimidir. Bu nedenle daha dar bir boyut olan kayıt edilebilirlik yerine özelleştirilebilirliğe odaklanmak insanların deneyimini özelleştirmek için yeni yollar aradığı içgörüsüne ulaşmamıza yardımcı olur. Örneğin bazı genel karakteristiklere göre otomatik olarak çalma listeleri oluşturan bir teknoloji iyi bir alternatif olabilir. Gerçekten de Pandora ve Spotify gibi hizmetler bu ihtiyaçtan doğdular.

Bu noktada boyutları belirlerken “optimum seviyeyi” yakalamak önemlidir yani boyutumuz ne büyük resmi ıskalayacak kadar dar ne de belirli bir teknoloji ile ilgili spesifik bir içgörü sağlayamayacak kadar geniş olmalıdır. Örneğin otomobillere baktığımızda klima bir teknolojik boyut olabilir ancak o kadar dar bir alandır ki bir çalışmada faydalı olmayabilir. Buna karşın daha üst bir seviyedeki boyut olan “konfor” unsuruna odaklanmak çok daha fazla fikir verebilir. Benzer şekilde otomobillerde “performans” boyutu muhtemelen fazla geniş kalacaktır zira bu boyut güvenlik, yakıt verimliliği ve diğer bazı boyutları içerir ki bunlara özelde odaklanmak daha verimli sonuçlar yakalamamıza zemin hazırlayabilir. Hatta şilte gibi son derece basit bir üründe bile farklı boyutlar (konfor ve dayanıklılık gibi) içeren bir teknoloji bileşeni tanımlanabilir. 

İncelenecek boyutu seçmek katı bir bilimsel çaba değildir, genelde endüstrinize dair bilginizin derinliğinden ve ortak kabullerden etkilenir. Genelde takımlardan teknolojilerine dair üç ila altı boyuta odaklanmalarını isterim. “Yüksek Teknoloji Boyutlarına Bir Örnek” kutusunda, bir grup yöneticinin kendi sektörlerine özgü biçimde tanımladıkları örnekleri görebilirsiniz. Kullanım kolaylığı ve dayanıklılık gibi bazı boyutlar sıkça karşımıza çıkar. Bazıları da belirli bir teknolojiye özgüdür. Örneğin mikroskoplarda büyütme oranı gibi... Ve genelde maliyet her teknolojide önemli bir boyut olarak karşımıza çıkar. 

Egzersizin bu bölümünde belirlenen boyutlar hakkında daha fazla içgörü oluşturmak ve bazı durumlarda incelemeye değer bazı gelecek boyutları göstermek anlamında faydalı olabilecek bir adım daha tanımlayabiliriz. Takımlarda, maliyeti ve diğer kısıtları bir kenara bırakmalarını ve müşterilere “dileyin bizden ne dilerseniz” dediklerinde ne istenebileceğini tahmin etmelerini isterim. Bunun sonucunda sanki bir sürü yaratıcı ama hayata geçmeyecek fikir çıkacağını düşünüyor olabilirsiniz. Aslına bakarsanız çok görüş açıcı olabilir. Henry Ford’un “İnsanlara ne istediklerini sorsaydım benden daha hızlı atlar isterlerdi” dediği rivayet edilir. O dönemde bir otomobil üreticisi tüketicilere hayallerindeki ulaşım biçiminin ne olduğunu sorsaydı muhtemelen “istediğim yere çok hızlı gitmek” cevabı alırlardı. Her iki cevaba bakıldığında ulaşımda hızın önemli bir boyut olduğu görülüyor ancak ikinci soru ve cevap bize daha geniş bir düşünme perspektifi sunuyor. Atları daha hızlı yapmanın yolları son derece sınırlıdır fakat ulaşımı hızlandırmanın birçok farklı yolu olabilir. 

"İNCELEYECEK BELİRLİ TEKNOLOJİK BOYUTLARI BELİRLEMEK İÇİN ENDÜSTRİ BİLGİSİ VE ORTAK AKIL GEREKİR."

Genelde bu egzersizde tüketicilerin halihazırda tanımlanan temel boyutta geliştirmeler beklediğini görürüz. Ancak bazen de egzersiz sonucunda daha önce farkına varılmamış boyutlar da ortaya çıkar. Acaba tüketiciler, kendi tepkilerini anlayan ve yanıt veren bir müzik cihazı ister mi? Eğer isterlerse “ihtiyaçları tahmin etmek” bir diğer temel boyut olarak görülebilir.

İKİNCİ ADIM: KENDİ KONUMUNUZU BELİRLEYİN

Bir sonraki adımda her bir boyut için fayda eğrisini (tüketicilerin bir teknolojiden performansına karşılık edindikleri değeri gösteren grafik) oluşturmak ve teknolojinin bu eğride şu anda hangi noktada olduğunu belirlemek gerekir. Bu, gelişime dair en önemli fırsatların nerelerde olabileceğini belirleme açısından önemli bir adımdır.

Örneğin, ses formatlarının tarihçesine bakıldığında müzik seçimi boyutunun dışbükey ve parabolik bir eğri çizdiği görülür. Seçim özelliği arttıkça fayda da artar ancak bu artışın ivmesi azalır ve artış sonsuza dek gitmez. (“Daha Fazla Müzik Daha Fazla Değer – Bir Noktaya Kadar” başlıklı kutuya bakınız.) Seçecek az sayıda müzik varken seçkide küçük bir artış bile faydayı ciddi biçimde artırıyor. Şöyle düşünün: İlk fonograflar piyasaya çıktığında çalabilecek çok az sayıda kayıt vardı. Daha fazla kayıt çıktıkça tüketiciler bunları daha çok satın aldı ve bir müzik çalara sahip olmanın cazibesi de arttı. Seçeneği biraz bile artırmak fayda üzerinde ciddi bir etki oluşturdu. Bu dönemi izleyen on yıllar boyunca seçenekler çok hızlı biçimde arttı ve fayda eğrisi düzleşmeye başladı. İnsanlar hâlâ yeni seçenekleri takdir ediyordu ancak her yeni kayıt daha az bir ilave değer oluşturmaya başlamıştı. Günümüzde iTunes, Amazon Prime Music ve Spotify gibi üst uç müzik hizmetleri on milyonlarca parçadan oluşan bir seçki sunuyor. Bu neredeyse sonsuz seçenek karşısında birçok tüketicinin iştahı azaldı ve görülen o ki eğrinin tepe noktasına geliyoruz. 

Bir de Super Audio CD ve DVD-Audio’nun ana odak noktası olan ses kalitesi boyutuna bakalım. İlk fonografların ses kalitesi berbattı: Müzik inceden ve derinden gelirdi yine de bir kayıttan müzik dinlemek bir ayrıcalıktı. Plakların sunduğu göreceli bir kalite artışı insanların müzikten aldıkları keyfin çok artmasına neden oldu ve satışlar patladı. Ardından kompakt diskler geldi. Aslında CD’lerin sunduğu daha yüksek ses kalitesi o kadar da ilgi görmedi. İnsanlar plakların yeterli kalitede olduğunu düşünüyorlardı ve plakları daha “sıcak” buluyorlardı. Birçok tüketici için ses kalitesindeki gelişme az bir fayda oluşturuyordu. Yani aslında Sony, Philips ve DVD-Audio konsorsiyumu yeni formatlar sunmaya hazırlandığı 2000’li yılların başında, tüketicinin gözünde ses kalitesinin faydası iyice düşmüştü. 

Bu iki format da belirli özellikler açısından CD’lerden daha kaliteli bir ses sunuyordu. Örneğin, CD’lerde saniyede 20 bin devir yani 20 kHz’lik bir frekans mümkünken yeni formatların frekansı 50 kHz’e çıkabiliyordu. Bu çok etkileyici bir noktaydı ancak insan kulağı en fazla 20 kHz’lerdeki sesleri algılayabildiğinden bu yüksek kalitenin farkını ancak evdeki köpekler anlayabilirdi. Ses Mühendisliği Derneği 2007 yılında bir araştırma yaparak dinleyicilerin CD ile yeni formatlar arasındaki farkı ne kadar ayırt edebildiklerine baktı. Dinleyicilerin doğru tanımlama oranı yarı yarıyaydı. Yani tahmin etseler de aynı sonucu elde edebilirlerdi. 

Eğer bu yeni formatlar üzerinde çalışan şirketler bir kağıda kabaca bir fayda eğrisi çizselerdi tüketicilerin takdir edeceği çok az bir alanın kaldığını görebileceklerdi. Buna karşın portatiflik eğrisine baktıklarında bu boyutta muazzam bir fırsatın olduğunu anlayabilirlerdi. Diğer tüm şirketler bir yana Sony, ses formatlarında portatifliğin önemini anlamalıydı. Zira şirket 1979’da tüketici elektroniği konusunda tarihin en başarılı ürünlerinden biri olan Sony Walkman’i piyasaya sunmuştu. Bir el boyutunda olan portatif kaset çalar olan bu cihaz ucuz olduğundan veya çok iyi ses kalitesi sunduğundan dolayı büyük bir başarı olmadı, daha çok portatifliğinden dolayı başarılı oldu. Benzer biçimde MP3 başarıyı yakaladı çünkü MP3 dosyaları bilgisayarda depolanacak ve arkadaşlarla paylaşılacak kadar düşük boyutluydu. 

Filmi bugüne saralım. Her ne kadar bugün müzik severler portatifliği ve seçeneği doğal özellikler olarak görüyor olsalar da özelleştirilme boyutunda hâlâ gidilecek yol var. Pandora bize sınırlı bir özelleştirme imkânı veriyor (tüm şarkıların Taylor Swift’inkilere benzediği bir kanal yaratabiliyorsunuz) ancak yapay zeka bizi fayda eğrisinde daha üst noktalara taşıyabilir. Bu teknoloji sayesinde Beatles tarafından yazılmamış ve çalınmamış ama Beatles şarkısı gibi olan sonsuz sayıda eser yaratılabilir. Makine öğrenme algoritmaları halihazırda reklam ve oyun müzikleri oluşturuyor. Sony, yapay zeka sistemi Flow Machines tarafından yaratılan iki şarkıyı 2016’da piyasaya sürdü. “Daddy’s Car” adlı ilk şarkı Bratles tarzına benziyordu. İkinci şarkı olan “Mr Shadow”  ise Duke Ellington, Irving Berlin ve Cole Porter tarzına yakındı. Bu iki şarkı da birer hit olmadı ama işin nereye gidebileceğine dair örnekler oluşturdular ki müzik şirketleri bu gelişimi izlemeli. 

Ses kalitesi ve seçenekteki gibi parabolik fayda eğrileri bazı teknoloji performans boyutlarında işin başında yapılacak basit geliştirmelerin muazzam etkileri yaratabileceğini gösterir. Elbette ki birçok teknoloji bu şekilde bir eğri oluşturmaz. Birçok boyut S-eğrisi oluşturur. Performansta belirli bir noktaya kadar bir fayda oluşmaz ancak bu noktanın üzerinde fayda hızla artar ve daha üst bir noktada tepeye varır. Ortalama bir sürücü için otomobilin hızını ele alalım. (“Hızda Kilit Nokta” başlıklı grafiğe bakınız.) Richard Trevithick’in 1801 Puffing Devil’i gibi ilk nesil araçlar buharla çalışıyordu. Aslında otomobil konseptinin hayata geçeceğinin kanıtlarıydılar ve bazı zenginlerce satın alındılar ancak çok yavaşlardı ve güvenilir de değillerdi. Atlar daha hızlı gidiyordu ve daha az arıza yapıyorlardı!

Sonraki yüz yıl boyunca mucitler atlı arabadan daha kullanışlı bir otomobil yapmak için çabaladılar. Bu dönem boyunca hıza dair fayda eğrisi durağan kaldı zira otomobilin hızı saatte birkaç kilometre daha artırılmış olsa dahi atların hızına çıkılmamıştı. 20. yüzyılın başında otomobillerin saatte 25 kilometreye yakın bir hıza ulaştıkları döneme kadar bu böyle kaldı ve bu hız sınırı geçilince otomobil satışları da arttı. 1990’lara gelindiğinde en popüler yolcu otomobillerinin son hızı 180-200 kilometre civarındaydı. Bugün de birçoğunda son hız 240’lar civarındadır. Ancak, genelde sürücüler 120’yü aşmaz yani birçok sürücü için hıza dair fayda eğrisi bu noktada düzleşmeye başlar. Yakıt verimliliği, ivmelenme, güvenlik ve dayanıklılık gibi diğer boyutlarda yapılacak geliştirmeler sürücüler için daha büyük fayda sağlayabilir. 

Hıza dair fayda eğrisine bakıldığında belirli bir boyuttaki gelişmelerin değerinin ortamdaki veya teknolojideki gelişmelerle birlikte değişebileceği görülebilir. Örneğin Model T piyasaya sürüldüğünde saatte 60 kilometre hızlı tanımına uyabilirdi zira yollar berbat durumdaydı. Zamanla yollar geliştikçe ve otobanlar yapıldıkça müşterilerin istediği son hız değeri de artmaya başladı. Otonom otomobillere geçtiğimizde daha yüksek hızları, güvenli ve konforlu biçimde mümkün kılabiliriz. Eğer bu olursa hıza yönelik fayda eğrisinin bir kez daha yükselmesi mümkün olabilir. 

ÜÇÜNCÜ ADIM: ODAĞINIZI BELİRLEYİN

Şirketinizin teknolojisinin  gelişim gösterdiği veya göstereceği boyutu ve bu boyutlara yönelik fayda eğrisinde hangi noktada olduğunuzu belirledikten sonra en fazla gelişim alanının nerede olduğunu görmek çok da zor olmayacaktır. Ancak belirli bir boyutta performansın geliştirilebileceğini bilmek yetmez bu gelişimin ne olacağını da belirlemek gerekir. Bu nedenle öncelikle belirlediğiniz boyutların hangilerinin müşteriler açısından en önemliler olduğuna bakın. Ve sonrasında her bir boyuta yönelik maliyet ve zorluk durumunu değerlendirin.

Örneğin, otomotivde gelişimin temeli olan dört boyut (hız, maliyet, konfor ve güvenlik) arasında hangileri müşterilerin gözünde daha önemli olabilir? Hangilerini geliştirmek maliyet açısından daha anlamlı olur? Hız boyutuna bakıldığında otomobillerin fayda eğrisinin üst kısmında olduğunu görüyoruz bu nedenle son hız boyutu geliştirilme açısından maliyetli ve zor olabilir. Daha yüksek hızlara çıkmak için daha fazla güç gerekir, bu da daha büyük motorlar demektir ki bu durumda yakıt verimliliği düşer ve maliyet artar. Konfor muhtemelen en kolay adreslenecek boyutlardan biridir ancak müşterinin gözünde güvenlik kadar önemli midir? Ve bu boyutlarda performansı artırmanın maliyeti nedir?

Tata Motors’un Nano modeline yönelik tecrübesi bize ışık tutabilir. Nano, Hindistan’daki sürücüler için uygun fiyatlı bir araç olarak tasarlanmıştı, yani iki tekerlekli motorlarla rekabet edecek bir fiyat seviyesinde olmalıydı. Üretici birçok taktik uygulayarak maliyetleri azalttı: Nano’da sadece iki silindirli bir motor vardı ve birkaç özellikten fazlasını sunmuyordu. Araçta radyo, elektrikli camlar, ABS sistemi, hidrolik direksiyon veya hava yastığı yoktu. Koltuk sadece üç açıda ayarlanabiliyordu, ön camda tek bir silecek vardı ve sadece tek bir arka ayna bulunuyordu. 2014 yılında Nano güvenlik testlerinde sıfır yıldız aldığında analistler bir planlama yaptı ve hava yastığı eklemek ve aracın şasisine birkaç ilave yapmakla birlikte güvenliğin ciddi biçimde artabileceğini belirledi. Bu eklemeler araca 100 dolardan daha az bir fiyat artışı olarak yansıyacaktı. Tata bu görüşü tam olarak benimsemedi ve yatırımı konfor boyutuna yapmaya karar verdi. 2017 model Nano’ların hepsinde klima ve hidrolik direksiyon var ancak hava yastığı yok. 

Yatırılan para karşılığında hangi teknolojilerin en fazla etkiyi yaratabileceğini değerlendirmek için “Kan Şekeri Ölçümünü Nasıl Geliştirebiliriz?” kutusundaki gibi bir matristen yararlanılabilir. Öncelikle değerlendirmek istediğiniz teknoloji için en önemli gördüğünüz performans boyutlarını  listeleyin. (Otomobiller için bunlar maliyet, güvenlik ve konfor olabilir.) Sonrasında üç farklı alanda her bir boyuta 1 ile 5 arasında bir not verin:

• Müşteri için önemi (1 = “Önemli değil” ve 5 = “Çok önemli”)
• Gelişim alanı (1 = “Zayıf bir fırsat” ve 5 = “Çok önemli bir fırsat”)
• Gelişim kolaylığı (1 = “Çok zor” ve 5 = “Çok kolay”)

Bir sonraki sayfadaki tabloda bir üreticinin kan şekeri ölçüm cihazlarına yönelik verdiği notları görebilirsiniz. Bunlar dört boyutta ele alındı: Doğruluk, konfor, maliyet ve kullanım kolaylığı...Takım, doğruluğu tüketici gözündeki en önemli boyut olarak belirledi zira kan şekerini doğru ölçebilmek hayat memat meselesi olabilirdi. Ancak mevcut cihazlar (birçoğu parmağa bir iğne batırıp kan almaya dayalı) zaten oldukça doğru sonuç veriyordu, bu nedenle bu boyut “gelişime açık olma “ alanında düşük not aldı. Mevcut cihazların kullanımı oldukça kolaydı ve fiyatları da makuldü ancak konforlu değillerdi. Konfor yüksek değere sahipti ve gelişim alanı açıktı. Hem konfor hem de kullanım kolaylığı boyutlarında gelişim sağlamak kolay değildi (bu nedenle 3 aldılar) ancak konfor tüketici gözünde daha önemli olduğu için bu boyuta daha yüksek bir not verildi. Bu değerlendirme sonucunda konfor odak alanı olarak belirlendi. Şirket, deri üzerine yapıştırılan ve terden kan şekeri oranını ölçmeyi mümkün kılan ve değerleri Bluetooth üzerinden kişinin akıllı telefonuna gönderen bir bant üzerinde çalışmaya başladı.

"SES KALİTESİNDEKİ ÜST UÇ GELİŞTİRMELERİ ANCAK EVDEKİ KÖPEK FARK EDEBİLİR."

Bu matris biraz değişikliklerle herhangi bir endüstrideki ihtiyacı belirleme konusunda ciddi bir gösterge olarak kullanılabilir. Örneğin, eğer bir şirket nakit sıkıntısı çekiyorsa veya başka baskılar altındaysa büyük potansiyele sahip olan ancak zor ve zaman alacak bir boyuttan ziyade daha kısa sürede sonuç verecek bir boyuta odaklanmayı tercih edebilir. Eğer gelişim kolaylığı skalası 1’den 10’a olacak şekilde genişletilirse (bu arada diğer skalalar 1-5 arasında kalmalı) etkisi iki kat artar ve toplam not üzerinde daha belirleyici hale gelir. Ya da çığır açıcı bir inovasyon peşinde olan bir şirket müşteri için önem veya gelişim alanı skalasını veya her ikisini birden iki katına çıkarabilir.
Benzer biçimde bir şirketin rekabetteki konumu da teknoloji boyutlarına yönelik odaklanmayı değiştirebilir. Örneğin, Volvo gibi bir üretici için güvenlik önemli bir farklılaştırıcı unsur olurken BMW için hız (veya daha geniş anlamda sürüş performansı) farklılaştırıcı unsur olabilir. Bu iki şirket de aynı teknolojiyi (otomobil) üretiyor olsa da farklı pazar segmentlerine odaklandıklarından dolayı farklı boyutları önemserler. (Rekabete dair daha geniş bir analiz için “Rakiplere Üstünlük Sağlamak” kutusuna bakınız.)

ODAĞI DEĞİŞTİRMEK

Bu makalede tavsiye ettiğim üç kısımdan oluşan egzersiz sayesinde yöneticiler, kendi endüstrilerine yönelik bakış açılarını genişletebilirler ve “Biz bunu yaparız”dan “Pazarımızın gittiği yön bu” noktasına gelebilirler. Ayrıca bu yöntem, müşterinin bir zamanlar önemsediği ancak şu anda çok da önem vermediği alanlara takılıp kalmaya neden olacak önyargı ve ataletten de kurtulmaya zemin hazırlayabilir. Örneğin, birlikte çalıştığım büyük ölçekli bir finansal hizmetler şirketinde veri transferinin hızı uzun bir süredir en önemsenen boyut olarak belirlenmişti ve üst yönetim bu konuda düzenli geliştirmeler talep ediyordu. Şirket ilk kurulduğu dönemde diğer tüm şirketlerden daha hızlı veri iletmesine imkân veren bir teknoloji geliştirmişti. Rakiplerden daha hızlı olmak şirketin rekabet stratejisinin özüne işlemişti ve kurumsal bir gurur kaynağı olarak görülüyordu. Ancak şirketin yöneticileriyle bu egzersizi yaptığımızda sürekli veri hızı boyutuna odaklanmanın, müşterilerin değer verdiği bazı gelişmeleri yapmaya yönelik diğer alanları yeterince görememe sıkıntısı yarattığını gördük. 

Bu şirket için veri iletim hızı Super Audio CD için ses kalitesi gibiydi. Her yıl biraz daha geliştirilebilirdi ancak kullanıcı gözünde faydası her geçen yıl daha da azalıyordu. Artık hız bir rekabet avantajı getirmiyordu zira veriyi hızlı iletme teknolojisi herkesin ulaşabildiği bir hizmet haline gelmişti. Şirketin veriyi stratejik bilgiye dönüştürmesine yönelik algoritma çok daha anlamlı bir rekabet aracıydı. Egzersiz sonucunda bu bilgiyi talep edildiği anda sunmanın önemli bir boyut olduğu belirlendi. Çalışmanın ardından bir grup yönetici, analitik temelli ürünlerinin telefon ve tabletlerden kolaylıkla kullanılmasına yönelik bir platform üzerinde çalışmaya başladılar. Bu çalışma sonucunda şu anda dünyanın en iyi üç finansal hizmetinden biri olarak görünen ve birçok ödül kazanan bir ürün ortaya çıktı.

BU EGZERSİZİN TEK ÇIKTISI veya en önemli sonucu yeni ürün fikirleri bulmak değildir. Muhtemelen daha değerli olan yöneticilerin büyük resmi görebilmeleri, pazar dinamiklerine farklı bir açıdan bakabilmeleri ve büyük ölçekli veya uzun vadeli fırsatları anlamalarıdır. Yöneticiler, ancak bu özelliklere kavuştuktan sonra endüstrilerinde takipçi değil inovasyonun liderleri olabilirler.