Liderlik tarzlarındaki kültürel farklar sıklıkla beklenmedik yanlış anlaşılmalara sebep oluyor. Örneğin Amerikalılar, kendilerini eşitlikçi olarak değerlendirirken, Japonlar hiyerarşik olarak düşünmeye meyillidirler. Öte yandan, Japonlar ise Amerikalılarla muhatap olmayı kafa karıştırıcı buluyorlar. Her ne kadar Amerikalı patronlar görünüşte eşitlikçi olsalar da - isimle hitaba ve toplantılarda açık sözlü olmaya astlarını teşvik ediyorlar - Japonlar’a göre karar verme yöntemlerinde son derece otokratlar. Birleşik Devletler’de yaşayan ve Mitsubishi için çalışan bir Japon yöneticinin dediği gibi: “Kültür o kadar kendiyle tezat ve karışıktı ki, bir günden ertesi güne yaklaşımımı nasıl adapte edeceğimi çözemiyordum.

Söz konusu yöneticinin yaşadığı sorunlar yaygın olarak görülüyor. Uzun yıllar boyunca yüzlerce küresel şirkette yaptığım araştırmalar, incelemeler ve üst yönetim ile yöneticilere verdiğim dersler sonucunda, farklı ülkelerden insanların karşılıklı anlayış için bocalamalarının genel bir durum olduğunu buldum. Bu durumun nedeni sıklıkla yöneticilerin liderlik kültürünün iki önemli boyutunu ayırt etmekte başarısız olmalarından kaynaklanıyor.

Bu boyutların ilkini, en çok aşina olduğumuz “otorite” oluşturur. Bir kişinin mevki veya statüsüne ne kadar dikkat ederiz ve bu statüye ne kadar saygı gösterir ve riayet ederiz? Bu boyutta, Japonlar Amerikalılara nazaran açık biçimde daha hiyerarşikler. Bununla birlikte, ikinci boyuta, “karar vermeye” baktığımız zaman pozisyonlar yer değiştiriyor. Son sözü kim, nasıl söylüyor? Kararı patron mu veriyor yoksa ekip birlikte mi karar veriyor? Çoğu zaman göz ardı edilen bu boyutta, Japonlar uzlaşmaya Amerikalılardan daha fazla önem vermekteler.

Yetki ve karar verme yaklaşımları, kültürlerin ayrıştığı yegane yön olmamakla birlikte, muhtemelen liderlik bağlamında en önemlileri. Ve eğer uluslararası yöneticiler ikisini de karıştırırlarsa, liderlik tarzlarını mevcut kültür ve durumlara uyarlamakta hatalar yapacaklardır. (Kültürel farklar üzerine daha genel bir çalışma için HBR Mayıs 2014 sayısında yayımlanan  “Kültürel Mayın Tarlasını Aşmak” başlıklı makaleme göz atabilirsiniz).

"YETKİYİ KURUM İÇİNDE AŞAĞIYA YAYMAYA YÖNELİK BATILI YÖNETİM GELENEĞİ, GELİŞMEKTE OLAN PAZAR ORTAMINA KOLAY UYMUYOR."

Takip eden sayfalarda, iki boyutu ve karar vermeye yönelik tutumların küresel ekip çalışmasına nasıl etki ettiğine odaklanarak bunların küresel liderlik etkinliğini nasıl etkilediğini inceledim. Seçilen kültürleri her iki boyutta da eşlemek ve liderin rolüne dair ortaya çıkan beklentileri karşılaştırmak suretiyle sonuca vardım.

YETKİYE YÖNELİK TUTUMLAR

Geçtiğimiz yüzyılda, ABD ve Batı Avrupa’nın bir kısmında en büyük liderlik eğilimi, daha kolaylaştırıcı, eşitlikçi bir yaklaşım için hiyerarşik yönetim süreçlerinin terk edilmesiydi. Komuta ve kontrol, yetkilendirme ile değiştirildi. Yöneticiler çalışanlarına ne yapmaları gerektiğini söylemeyi bırakıp, bunun yerine “amaca göre yönetim”, açık kapı politikaları ve 360 derece geri bildirime geçmeleri yönünde eğitildiler. İlkin, patrona unvanı yerine ilk ismiyle hitap etmek norm haline geldi. CEO’lar “etrafta dolaşarak yönetime” ve her seviyeden insanla amirleri bile bilgilendirmeden irticalen görüşmeye başlayınca, şirket hiyerarşisi daha da çözüldü. Sonrasında ise köşe ofisler yerlerini  açık-plan alanlara bıraktı. Yönetim literatürünün ve araştırmaların çoğu halen ABD kaynaklı olduğundan, işletme okulu eğitimi büyük ölçüde bu eğilimi güçlendirdi.

Ancak, yetkiye yönelik tutum, kültürler arasındaki en çarpıcı farklı noktalardan birini teşkil ediyor. Nijerya’da bir çocuk, odaya yaşlı biri girdiği zaman, saygı göstergesi olarak diz çökmeyi, hatta yere uzanmayı öğrenir. İsveç’te bir öğrenci öğretmenlerine ilk adlarıyla hitap eder ve saygısızlık iması olmaksızın sınıf arkadaşlarının önünde öğretmenleriyle çekinmeden çelişebilir. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, Lagos’ta işe yarayan yönetim yaklaşımı, Stockholm’de en iyi sonuçları vermeyebiliyor.

Bu ayrımı anlamak önemli. Genel olarak, en büyük iş fırsatları, Bangladeş, Çin, Hindistan, Endonezya, Rusya ve Türkiye’yi de içeren gelişmekte olan büyük ekonomilerde yatıyor. Neredeyse hemen her durumda, bunlar hiyerarşinin ve otoriteye hürmetin ulusal psikolojinin motiflerini oluşturduğu kültürlerdir. Yetkiyi kurum içinde aşağıya doğru yaymaya yönelik Batılı yönetim geleneği gelişmekte olan pazar ortamına kolay uymuyor ve Batılı şirketlerin ilk yurt dışı girişimlerinde sıklıkla ayağına dolanıyor.

İki yıl önce çalıştığım bir Amerikan firmasının durumunu ele alalım. Tüketiciler ve küçük işletmeler için yenilikçi soğutma çözümleri sunduğu için “Soğuk Faktör” olarak adlandıracağım. Soğuk Faktör, önceki 15 yıl boyunca, çalışanlarını en yeni eşitlikçi liderlik yöntemlerine göre eğitti. Düşük seviye çalışanlar inisiyatif kullanmaya teşvik edilirken patronlar kapılarını açık tutma, 360 derece geri bildirim kabul etme ve emir vermek yerine hedef koyma yönünde eğitildiler. Ayrıca işletme, olabilecek en yalın örgüt yapısına kavuşturuldu. Bu ilerlemeci kültür, şirketin yetenekleri çekmesine, çalışanlarının ise heyecanlı ve angaje kalmasına yardımcı oldu. Tüm iş gücü yaratıcılık ve yenilikçilikle uğulduyordu.

Onlarca yıldır ABD’de edindiği başarıdan sonra Soğuk Faktör büyük bir sıçrama yaptı ve Çin’in Hangzhou kentinde bir şirketle ortak girişimde bulundu. Fakat birkaç hafta içinde Soğuk Faktör yöneticileri, Çinli personellerinin girişim eksikliği hakkında şikayetlere başladılar. Bir yönetici bana şunları anlattı: 

Çinli çalışanlarımız, fikir sahibi olmayı veya liderlerine önerilerde bulunmayı işleri olarak görmüyorlar. Sadece talimatlara uyuyorlar. Astlar çözüm üretmekte gönüllü değiller, sadece problemleri sunuyorlar. Onların başarı ölçüsü, söylendiği zaman denileni iyi yapmaktan ibaret. Fakat ben onlardan yeni fikirler üretmelerini ve patronlarını bilgilendirmelerini bekliyorum ki işletmenin yararına en iyi kararları verebilelim. 

Amerikalı yöneticiler ve Çinli meslektaşlarından oluşan bir grupla yaptığım bir seansta, Çinli yöneticilerden küçük bir grup çalışması yaparak, Çinli çalışanları nasıl daha etkin idare edebilecekleri yönünde Amerikalılara tavsiyeler vermelerini istedim. Bir araya geldiler ve önerilerini sundular:

Şimdi Soğuk Faktör Çin’de başarılı olmak istediğine göre, Amerikalı meslektaşlarımızın nazikçe bazı değişiklikler yapabileceklerini ümit ediyoruz:

1. Çalışanlarınızla yapacağınız bir toplantıya katılmadan önce kendiniz için daha çok fikir hazırlayın.
2. Çalışanlarınıza vereceğiniz talimatlarda daha spesifik olun.
3. Astlarınıza iş dağıtımı yapmadan önce kendi planınızı oluşturun.

Şaşkın durumdaki Amerikalı yöneticiler ayrıntılı bilgi istediler. Bir Soğuk Faktör yöneticisi sonradan bana “Çinli meslektaşlarımızın en şaşırtıcı yorumu, personelimize neyi nasıl istediğimiz hakkında dikkatli ve detaylı bir açıklama yapacak zaman ayırmadığımız için sadece beceriksiz değil aynı zamanda kibirli olarak algılandığımız oldu.” diyecekti. Bu, öteden beridir en iyi yaklaşım olarak kabullendiği eşitlikçi uygulamalarından artık bir nebze geri adım atmaya başlayan firma için değerli bir öğrenme anıydı.

Şüphesiz, hâlihazırda biraz uluslararası tecrübesi olanlar Çinli yöneticilerin patronlara boyun eğmesine ve statüye ilişkin Amerikalı tutumların işe yaramamasına şaşırmamış olabilirler. Fakat hiyerarşiye ve statüye yönelik tutumlardaki farklılıkları anlamak, bahsettiğimiz üzere, hikâyenin tamamını oluşturmuyor. 

KARAR VERMEYE YÖNELİK TUTUMLAR

Birçok yönetici ve idareci daha hiyerarşik toplumlarda kararların en tepede patron tarafından verildiğini, daha eşitlikçi kültürlerde ise grup uzlaşısıyla karar alındığını varsayar. Öte yandan dünya ölçeğinde baktığımızda, hiyerarşiler ile karar verme yöntemlerinin her zaman ilişkili olmadığını görüyoruz.

ABD çarpıcı bir örnek. Amerikan iş dünyası kültürü son yıllarda giderek daha da eşitlikçi bir konuma geldi ancak fikir birliğine dayalı karar verme biçimi açık bir norm değil. Amerikalı şirketler hızlı ve esnek kararları tercih ediyorlar, böylelikle karar verme yetkisine bir birey (çoğunlukla patron) sahip oluyor. “Analiz felci”nden iğrenen ve “herhangi bir karar, hiç karar verememekten yeğdir” inancına sahip Amerikalı yönetici, ekibinden bilgi isteyebilir, ancak sonuçta nihai kararı verecek kişi kendisi olur. Çoğu zaman, ekip üyeleri böyle bir durumu sadece kabullenmekle kalmıyorlar, hatta bunun böyle olmasını bekliyorlar. ABD bu bakımdan, kararların yukarıdan aşağıya doğru verildiği eşitlikçi bir kültür olarak tanımlanabilir.

Yukarıdan aşağıya karar verilen kültürlerde (Hindistan, İtalya, Meksika, Fas ve Rusya diğer örneklerdir) kararlar hızlı alınmakla birlikte, ortaya çıkan yeni bilgilere veya savlara göre değişime tâbidir. Bu kültürlerdeki insanlar bir karara ulaştıklarını söylediklerinde, karar kesinlik içermekten ziyade ileride uyarlanabilir bir yer tutucu hükmündedir.
Bunun zıttı ise Almanya, Japonya, Hollanda ve İsveç’te görülüyor. Eğer söz konusu ülkelerin şirketleri ile iş yaptıysanız, karar verme sürecine çok sayıda insanın dahil olduğunu ve grup mutabakatının uzun bir tartışma süreci içerdiğini fark edersiniz. Ancak, bir kez karar alındı mı, uygulanması şaşırtıcı biçimde hızlıdır, çünkü fikir birliği sağlanırken detaylar ve paydaşlar da buna uygun davranırlar. Bu tür fikir birliğini öne alan kültürlerde, “Karar” kelimesi büyük “K” ile yazılmış gibidir, kolayca değiştirilemeyecek (ve değiştirilmemesi gereken) bir taahhüdü ifade eder.

Her iki sistem de iyi işleyebilir ve her ikisi de kendine özgü avantajlara sahip. Küçük “k”lı yukarıdan aşağı karar alma, özellikle değişimin temposunun hızlı olduğu ve pazarda çabukluğun ürün mükemmeliyetinden daha ağır bastığı iş kolları için uygun. Büyük “K”lı karar ve fikir birliği kültürleri ise gelişim zaman çizelgesinin uzun ve ürün mükemmelliğinin şart olduğu endüstriler için mükemmel. İki büyük “K” kültürünün - Almanya ve Japonya - dünyanın en büyük otomobil üretim ülkeleri arasında olması şaşırtıcı olmasa gerek.

Ancak sorunlar, bir ekibin kendi içindeki üyeleri farklı davranış normlarına sahip olduğunda baş gösteriyor. Mesela, fikir birliğine önem veren bir büyük “K” Japon şirketi, yukarıdan aşağıya bir küçük “k” Amerikan işletmesini satın aldığına ne olur? Suntory şirketi, Beam’de (Jim Beam viskilerinin üreticisi) çoğunluk hissedarı olduğunda tam olarak bu durum ortaya çıktı. Söz konusu satın almanın başarısı, büyük “K” / küçük “k” ortaklığında güven içinde hareket etmek için bazı faydalı stratejileri de açığa çıkardı.

Japonya geleneğine uygun olarak, Suntory yöneticilerini karar vermede fikir birliğine önem veren bir büyük “K” sistemi kullandılar. Bir yöneticinin ifadesiyle: 

Suntory’de yönetim yapısı hiyerarşiktir, fakat kararlar çoğu zaman grupların fikir birliği ile alınır. Orta-seviye yöneticiler önerileri bir üst yöneticilere sunmadan önce kendi aralarında görüşüp fikir birliğine varırlar. Bir üst düzeydeki yöneticiler de öneriyi tartışır ve mutabakat sağlarlar. İnisiyatif alma yönünde toplu bir kanaat varsa, her ekip en tepeye ulaşana dek onay almak üzere öneriyi bir sonraki üst düzey yöneticilere sunar.

Japon şirketlerinde yaygın olan iki kelime söz konusu fikir birliğine önem veren süreci tanımlar. İlki nemawashi’dir - Grup kararını şekillendirmek ve önceden mutabakat sağlamak için toplantı öncesi her bir paydaş bireyle görüşme pratiği. İkincisi ise ringi’dir - bir öneri en alttan başlayarak, orta ve üst yönetici tabakalarında çalışılmak suretiyle seviye en üste ulaşana kadar yukarı aktarılır.
Bahse konu sistem, herkesin anladığı ve takip ettiği varsayıldığında güzel çalışıyor. Suntory ve Beam arasındaki sorunlar ise, iki yönetici grubundan birinin, diğerinin nasıl karar aldığını anlamamasından doğdu. Beam’deki Amerikalı yöneticilerden birinin tecrübeleri güzel bir tasvir çiziyor:

Bir sorun vardı ve Japonya’ya seyahat gerektiren bir karar alınması gerekti. Japon direktör hazır bulunacağı için, kararını etkilemek için mükemmel bir an olduğunu düşündüm. Önerimle birlikte bir toplantı için bazı sunular hazırladım. Toplantıda ise, kararın bir grup tarafından çoktan verildiği ve benim önerimden farklı olduğu açığa çıktı. Toplantıda kararı tartışmaya açma ve ikna etme çabalarım hiçbir etki göstermedi.

Diğer kültürün yaklaşımını öğrenmek ve ona göre uyum sağlamak açıkça önemli. Deneme yanılma yöntemi ve sorularla, Beam yöneticisi, kararların nasıl ve ne zaman verileceğine dair varsayımlarının tamamen ABD’deki çalışmalarının sonucu olduğunun farkına vardı. Zamanla, Suntory’de katkısını daha erken sunması gerektiğini öğrendi. Fakat, karara ulaşmada farklı sistemler kullanan iki grubun iş birliğini idare ediyorsanız, esneklik ve bireysel tarzınızı uyarlamak yeterli değil. Karar verme süreci hakkında da ayrıca açık ve net olmalısınız. Kararların fikir birliğiyle mi yoksa patron tarafından mı alınacağını belirtin. Karar için bir son tarih olup olmadığını, ve eğer varsa, sonrasındaki değişiklikler için ne kadar esnek olunacağını açıklayın.

Üzerinde çalıştığım Alman - Amerikan iş birliğini göz önüne alalım. Projenin başlarında, her iki ülkeden ekip üyeleri, şirketin ABD’deki büyük patronuyla yapılacak bir toplantı öncesinde büyük bir kararı görüştüler. Ekibin vardığı görüşte herkes mutabık görünüyordu. Ancak asıl toplantıda, oldukça kısa bir müzakerenin ardından patron, ekibin tavsiyesinin tam zıttı yönde kendi görüşünü açıkladı. Amerikalıların hepsi tek kelime ısrar etmeksizin patrona katıldılar. Öte yandan ekibin Alman üyeleri ise, olayların seyrinden mutsuz biçimde, sadece Amerikalı patronun kibirli olduğu sonucuna varmakla kalmadılar, Amerikalı meslektaşlarını da iki yüzlü buldular.

Elbette bu algıların ekip üyelerinin ilişkilerine pek de yardımcı olmadığını söylemeye gerek yok. Ancak “karar” kelimesinin manası söz konusu olduğunda durum özellikle endişe verici bir hâl aldı. Ekibin Alman üyelerinden biri şöyle açıklıyor:

Kısa bir toplantının sonunda patron “Harika! Bir karara vardık” diye ilan eder. Bir Alman için “Bunu yapacağız” ifadesi söz değeri taşır. Ertesi gün öylece fikrini değiştiremezsin. Bu yüzden biz Almanlar günlerce kararın uygulaması üzerinde çalışırız. Ancak sonra, Amerikalıların biri bizi arar ve laf arasında farklı bir yönteme başvurulduğunu söyler. Bazen de patronun kendisi önümüze, başka bir yol seçmemizi öneren daha fazla bilgi getirir koyar. 

"EĞER GRUPLAR KARARA ULAŞMADA FARKLI SİSTEMLERE SAHİPLERSE, SÜREÇ HAKKINDA AÇIK VE NET OLMALISINIZ."

İş birliğinin ilk aylarında Almanlar, Amerikalıların iki yüzlü olduğu duygusundan kurtulamadılar. Yöneticilerden biri Amerikalı patronuna durumu anlattığında, görüşme her ikisi için de aydınlatıcı oldu. Alman yönetici görüşmeye dair şöyle diyor: “Bir Amerikalı için kararın, görüşmelere devam etme yönünde bir mutabakatı ifade ettiğini o zaman fark ettim. Amerikalıysanız bunu anlıyorsunuz. Fakat kararı plan doğrultusunda verilmiş nihai taahhüt olarak gören bir Alman için, bu durum çok fazla karmaşaya neden olabiliyor”.

Her iki lider, iş birliğini rayına oturtmak için firma dışında bir kamp düzenledi. Ekip üyeleri, kararların nasıl verilmesi gerektiği ve “karar” kelimesinin kendi kültürlerindeki manası ve algısı üzerine tartıştılar. Kararlara topluca varmayı sağlayan ve büyük “K” / küçük “k” ayrımını kullanarak ne derecede esnek olduklarını gösteren bir sistem geliştirdiler. Takip eden toplantılarda “Harika! Karar verildi!” diyen bir Amerikalı, devamında duraksayacak ve “Bu küçük ‘k’lı bir karar. Meslektaşlarımızla hâlâ üzerinde çalışmamız lazım, o yüzden henüz işleme başlamayın” şeklinde açıklama yaparken görülebilmekteydi. Kültürel farklılıklar açıkça ortaya konulup kabul edildiğinde, iş birliği de başarılı oldu.

LİDERLİĞİN DÖRT KÜLTÜRÜ

Yetkiye yönelik tutumlar (hiyerarşik - eşitlikçi) ile karar vermeye yönelik tutumlar (“yukarıdan aşağıya” - “fikir birliğine önem veren”) arasında net bir ayrım yapabilmek, liderlerin küresel bağlamda daha etkili olmalarına büyük fayda sağlıyor. 19 ülkeyi dört     kadrana ayrılmış halde gösteren Liderlik Kültürleri Haritası’nda da görülebileceği üzere, ülkeler iki boyuta oldukça geniş biçimde yayılmış durumdalar. Şimdi, her bir kadrandaki insanların liderlerden ana beklentilerine bakalım.

Fikir birliğine önem veren ve Eşitlikçi 
Danimarka, Hollanda, Norveç, İsveç

Kariyerimin başlarında, sekiz kişilik Danimarkalı bir ekibin tek yabancı mensubu olarak çalıştım. Eşitlikçi bir Amerikalı olarak, patronum bana kararların fikir birliğiyle alınacağını söylediğinde bunun harika olduğunu düşündüm. Fakat sonrasında e-postalar başladı. İlk önce patron: “Arkadaşlar, Aralık’taki yıllık yüz-yüze toplantıda ‘nasıl daha müşteri merkezli oluruz’a odaklanabileceğimizi düşünüyorum. Ne dersiniz?” Sonrasında ekipten biri: “Selam Per. Harika bir fikir. Ama toplantının odağına ‘hizmetlerimizi nasıl daha başarılı pazarlayabiliriz’i koysak daha iyi olmaz mı?” Ve bir başkası: “Bence en etkilisi tüm ekip üyelerinin bireysel müşteri stratejilerine ilişkin sunumlar olur”. Sonrasında herkes birbirine “Erin, sen bir şey söylemedin. Ne düşünüyorsun?” diye biten e-postalar yazmaya başladı. Fikir birliğine önem veren karar alma prensip olarak harika bir fikir olarak görülebilir, ancak esasen buna öncelik vermeyen kültürlerden gelen insanlar gerçekte bunu zamanı boşa harcama olarak görebilir. Söz konusu kadranda başarılı olmak için liderlik yaklaşımınızda aşağıdakileri takip etmeniz gerekecek:

• Karar alma sürecinde daha fazla, daha uzun toplantılara ve yazışmalara hazır olun.
• Süreç boyunca, değişik fikirler uzun tartışmalara neden olsa dahi, sabır ve kararlılık göstermede elinizden gelenin en iyisini yapın.
• Patronun ortaya atılıp grup adına karar vermesini beklemeyin. Patron karar verici değil, kolaylaştırıcıdır.
• İçinizden hızlı bir çözüm için zorlama isteği geçebilir, buna karşı koyun. Zamanınızı, aldığınız kararın mümkün olan en iyisi olduğundan emin olmak için kullanın, çünkü sonradan değiştirilmesi zor olacak.

"FİKİR BİRLİĞİNE ÖNEM VEREN, EŞİTLİKÇİ BİR KÜLTÜRDE, PATRONUN ORTAYA ATILIP GRUP ADINA KARAR VERMESİNİ BEKLEMEYİN."

Fikir birliğine önem veren ve Hiyerarşik
Belçika, Almanya, Japonya

Deutsche Bank’ta çalışan Fransız bir direktör bir gün bana şunları anlattı: “Almanya’ya taşındığımda, Alman ve Fransız,  her iki kültürün de oldukça hiyerarşik olduğunun farkındaydım. Dolayısıyla Fransa’da olsaydım yapacağım gibi karar almaya devam ettim. Basitçe, iyice tartıştıktan sonra, gruba aldığım kararı söylüyordum, birçok insanın yapılması gereken hakkında karşı fikri olduğunu bilsem dahi.” Direktör, ilk 360-derece değerlendirmesini aldığında Alman çalışanlarının kapsayıcı olmadığı şikayetlerinden dolayı mutsuz oldu. Nihayet, karar vermeden önce, bir Fransız kuruma göre gerektiğinden daha fazla zaman olsa dahi, Almanların kendi desteklerini kazanmaya görece daha çok zaman ayırmasını beklediğinin farkına vardı. Keza benzer biçimde siz de fikir birliğine önem veren ve hiyerarşik kültüre aşina değilseniz, bu kadranda aşağıdaki hususlara dikkat edin: 

• Eğer patron sizseniz, ekibiniz kararlarınıza riayet edecektir, ama aynı zamanda karar verme sürecinin parçası olmayı istemekte ve beklemektedirler. Personelinizin görüş ve tavsiyelerinden istifade edin.
• Sabırlı ve kapsayıcı olun. Kuruldaki her paydaşın desteğini kazanmak için zamanınızı ayırmaktan çekinmeyin.
• Grup kararı şekil kazanmaya başladığında, karşıt fikirdekileri dinlemek için özel çaba gösterin.
• Toplanan bilgilerin kalitesi ile bütünlüğüne ve akıl yürütme sürecinin sağlamlığı üzerine odaklanın. Unutmayın ki bu kadranda, kararlar kolayca değiştirilemeyen taahhütlerdir.

Yukarıdan-aşağı ve Hiyerarşik
Brezilya, Çin, Fransa, Hindistan, Endonezya, Meksika, Rusya, Suudi Arabistan

Soğuk Faktör ile Çin’e gidip Çinli personeli yetersiz inisiyatife sahip olarak algılayan Amerikalılar ve yeni yöneticilerini yetersiz gören Çinliler üzerinden bu kadrana daha önce değindik. Eğer söz konusu kadranda faaliyet gösteriyorsanız:

• Patronun kolaylaştırıcı değil yönetici olduğunu unutmayın.
• Eğer patron sizseniz, alenen ve muhtemelen özel hayatta da saygı göreceksiniz. Ekibinize size en iyi nasıl saygı göstereceklerini söylemekten çekinmeyin.
• Beklentilerinizi açıkça belirtin. Çalışanlarınızın sizin fikrinizi sormadan önce üç fikir sunmalarını istiyorsanız veya karar vermeden önce size bilgi vermelerini arzuluyorsanız, bunu onlara söyleyin. Eski alışkanlıkları bir kenara bırakmak hepimiz için zordur, bu nedenle aramakta olduğunuz davranışı - net ve spesifik biçimde pekiştirin.
• Sözlerinizi dikkatli seçin. Doğaçlama söylediğiniz bir yorumun karar olarak değerlendirildiğini görebilirsiniz - siz geliştirilmek üzere bir fikir sunduğunuzu sanarken, diğer herkesi çoktan fabrikayı kurmaya başlamış veya departmanı baştan organize ediyor bulabilirsiniz. 

Yukarıdan-aşağı ve Eşitlikçi 
Avustralya, Kanada, Birleşik Krallık, Amerika Birleşik Devletleri

Dünya Bankasında çalışan ve Karen olarak adlandıracağım bir Amerikalı direktör, ekibine yeni katılan bir Koreli çalışan ile ilgili yaşadığı bir tecrübesini anlattı: “Washington D.C.’de benimle beraber çalışması için Jae-Sun’u işe aldığımda göz kamaştırıcı bir öz geçmişi vardı”. Defalarca Asya genelinde takımları yönetmiş birisi olarak, işlerin nasıl yapılacağını biliyor gibi görünüyordu. Bununla birlikte Karen, Jae-Sun’un toplantılarda eğer kendisi veya başka bir üst yönetici ile beraberse, görüşlerini ifade etmeye çekindiğini ve bunun yerine yöneticilere riayet ettiğini gözlemledi: “Dairede daha büyük bir rol alması için hazırlamayı düşünüyordum, fakat kendine güvensizliği sebebiyle böyle bir şeyin olmayacağını fark ettim”.

Yukarıdan-aşağı, eşitlikçi bir çevrede başarılı olmanın yolu aşağıdaki gibi davranmaktan geçiyor:

• Statünüz ne olursa olsun, karar verilmeden önce söz alın. Sizden açık biçimde katkıda bulunmanız istenmemiş olabilir, fakat inisiyatif aldığınızı gösterin ve sesinizi kalın tutarak özgüveninizi ortaya koyun. Patronun düşüncesiyle çelişiyor görünse bile nazik ama net biçimde kendi görüşünüzü sunun.
• Konu çözümlendikten sonra ivedi biçimde patronla aynı çizgiye gelin ve daha önceki fikrinizle çelişiyor görünse bile kararı destekleyin. Bu aşamada, özellikle de diğerlerinin önünde ihtilafa düşerseniz çalışması zor biri olarak algılanabilirsiniz.
• Karar verildikten sonra esnek kalın. Bu kadranda kararlar çok nadiren katıdır. Çoğu daha sonradan uyarlanabilir veya gerekirse baştan değerlendirilebilir.

FARKLI YÖNELİMLERİN NÜANSLARINI VE KARMAŞASINI  bir kez kavradıktan sonra, bir lider ve takipçi olarak tüm kültürler arası etkileşimlerinizde daha akıllı seçimler yapacaksınız. Örneğin, Meksikalı çalışanlarınızla yapacağınız performans değerlendirmelerinde, kendi yaklaşımınızı anlatmayı ve ekibinizden size uyum sağlamalarını isteme yolunu seçebileceksiniz. Ertesi hafta, aynı çalışanlarla yapacağınız bir toplantıyı yönetirken, onlardan kendi kültürel normlarınıza uymalarını bekleme yerine sizin onlara uyum sağlamanızın daha üretken olduğuna karar verebileceksiniz. Uzun lafın kısası: Her ne kadar kendi kültürünüzde çok başarılı bir lider olmuş olsanız da dünyanın dört bir yanından insanları motive etmek ve onlarla etkileşimde bulunmak istiyorsanız, çok yönlü bir yaklaşıma ihtiyacınız olacaktır. Günümüzde işlerin Hollanda veya Meksika’da, Amerika’da veya Çin’de nasıl yürütüldüğünü bilmek artık yeterli değil. Hangi stilin hangi kültür bağlamında en iyi şekilde işe yarayacağını seçmek için yeterince bilgili ve esnek olmalısınız, sonrasında ise ihtiyaç duyduğunuz sonuçları elde etmek için nasıl uyum sağlayacağınızı (veya sağlamayacağınızı) bilerek karar vermelisiniz.

ÖZETLE
SORUN
Liderlik kültüründeki farklar beklenmedik paradokslar yaratabilir. Örneğin Amerikalı patronlar, kendilerini eşitlikçi olarak düşünüyor olabilirler, ancak yine de hiyerarşisiyle ünlü Japonlar’a diktatör gibi görünebilirler. Benzer türden algılama farklılıkları çoğu kez, kendi ülkesi dışında faaliyet gösteren yöneticilerin ayaklarının altını oyar.
NEDEN
Yöneticiler sıklıkla liderlik kültürünün iki önemli boyutunun ayırdına varmada başarısız oluyorlar: Yetkiye yönelik tutum ve karar verme hakkına yönelik tutum. İlk boyutta, Amerikalılar kesinlikle Japonlardan daha eşitlikçiler. Fakat Amerikalılar tipik biçimde yukarıdan aşağı karar verme pratiğinde iken, Japonlar güçlü bir fikir birliği oluşturma geleneğine sahipler.
ÇÖZÜM
Liderlik kültürleri, bahse konu iki boyuttaki puanlarına göre belirlenmiş dört kategoriye ayrılıyor. Yöneticiler yeni bir kültürel çevreye giderken, söz konusu çevrenin hangi kategoride olduğunu çözmeli ve kendilerini uyarlamalılar.