Sadece iyi araçlara sahip olmak yeterli değil. Yaklaşımınızı tamamen değiştirmeniz gerekli.
Booking.com’un tasarımdan sorumlu direktörü, Aralık 2017’de yani tatil sezonunun hemen öncesinde radikal bir deney yapmayı önerdi. Şirketin web sitesinin ana sayfasında radikal bir tasarım değişikliği yapılacaktı. Yeni sayfada mevcut sitede olduğu gibi oteller, kiralık hizmetler ve seyahate dair bazı fırsatlara yönelik bol bol seçenek sunmak yerine müşterinin nereye seyahat etmek istediğini soran küçük bir kutu, tarihler ve seyahat eden kişi sayısı hakkında bilgi almaya yönelik basit bölümler ve üç basit seçenek yer alacaktı: “Konaklama”, “uçuşlar” ve “araç kiralama.” Booking.com’un uzun yıllar içerisinde optimize ettiği tüm tasarım unsurları (metinler, görseller ve mesajlar) ortadan kalkacaktı.
O dönemde Booking.com’un CEO’su olan Gillian Tans’ın bu konuda ciddi şüpheleri vardı. Bu değişikliğin şirketin sadık müşterilerinde kafa karışıklığı oluşturmasından korkuyordu. O dönemde şirketin ana deneyleme ekibinin lideri olan Lukas Vermeer bu denemenin pek işe yaramayacağını, yani şirketin en kritik performans ölçütü olan müşterinin satışa dönmesini azaltacağını düşünüyordu ve bu konuda bir şişe şampanyasına bahse girmeyi önermişti. Tüm bu karamsarlığa karşın neden şirketin üst yönetimi bu fikri veto etmemişti? Çünkü bunu yapsalardı Booking.com’un en temel değerlerinden birine karşı gelmiş olacaklardı: Şirketteki herkes yönetimin onayı olmadan her şeyi deneyebilir.
Booking.com aynı anda binden fazla test yapan ve yılda kabaca 25 bin test gerçekleştiren bir şirket. Herhangi bir anda ana sayfaya dair katrilyonlarca (milyon çarpı milyar) permütasyon söz konusu, yani aynı noktadaki iki müşteri büyük ihtimalle farklı sayfalar görüyor. Tüm bu deneyleme yaklaşımı şirketin 20 yıldan daha az bir sürede küçük bir Hollandalı startup’tan dünyanın en büyük çevrimiçi seyahat platformuna dönüşmesinde büyük rol oynadı.
Çevrimiçi deneylerin gücünü keşfeden tek şirket Booking.com değil. Amazon, Facebook, Google ve Microsoft gibi teknoloji devleri de pazarlama ve inovasyon söz konusu olduğunda deneylemenin nasıl bir dönüştürücü etkiye sahip olduğunun farkında. Örneğin Microsoft’un Bing birimi bu yaklaşım sayesinde bir ay içinde onlarca geliştirme yapıyor ve bunlar sayesinde arama başına gelir yüzde 10’dan yüzde 25’e çıkabiliyor. (HBR Türkiye’de Ekim 2017’de yayınlanan “Online Deneylerin Şaşırtan Gücü” başlıklı makaleye bakınız.) FedEx, State Farm ve H&M gibi dijital doğmayan şirketlerde de çevrimiçi testlerin önemi anlaşılmış durumda ve bu testler temas noktaları, tasarım tercihleri, indirimler ve ürün tavsiyeleri gibi birçok alanda yoğun biçimde kullanılıyor.
Expedia Group’un CEO’su Mark Okerstrom bana, “Her geçen gün daha da dijitalleşen dünyada uzun vadede hatta bazı sektörlerde kısa vadede büyük ölçekli deneyler yapmazsanız ölmüşsünüz demektir” demiş ve eklemişti: “Her an yüzlerce hatta binlerce deney yapıyoruz ve milyonlarca ziyaretçimizi bunun içerisine katıyoruz. Bu nedenle müşterilerimizin ne istediğini tahmin etmemize gerek kalmıyor. Var olan en kapsamlı müşteri anketini devamlı suretle yapıyoruz ve müşterilerin ne istediğini her an söylemelerine imkan sağlıyoruz.”
Ondan fazla şirketi ve binden fazla deneye dair verileri analiz ettikten sonra Booking.com, Expedia ve benzer öncü şirketlerin istisna olduğunu anladım. Yılda binlerce çevrimiçi test yapmak şöyle dursun birçok şirket birkaç deney yapmakla yetiniyor ve bunların ciddi bir etkisi de olmuyor.
Eğer test yapmak bu kadar önemliyse neden şirketler daha fazla test yapmıyor? Uzun yıllardır bu soruya yanıt aradım ve sonunda şunu gördüm: En temel neden kültür. Şirketler çevrimiçi deneyleme kapasitelerini artırmaya çalıştıkça önlerine çıkan engeller genelde araçlardan veya teknolojiden değil davranışlardan, inançlardan ve değerlerden kaynaklanıyor. Her 10 deneyden sadece biri başarılı oluyor ve verimliliği, öngörülebilirliği ve “kazanmayı” öne çıkaran birçok şirketin gözünde bu başarısızlıklar birer zaman ve para kaybı.
Başarılı biçimde inovasyon yapmak isteyen şirketler deneylemeyi hayatlarının bir parçası haline getirmek durumunda. Bütçeleri kısıtlı olsa bile bunu yapmaları kritik. Yani çalışanların merakının desteklendiği, fikirden ziyade verinin öne çıktığı, sadece Ar-Ge bölümündekilerin değil herkesin testler yapabildiği, her testin etik biçimde gerçekleştirildiği ve yöneticilerin yeni bir liderlik modelini benimsedikleri bir ortam oluşturulması gerekiyor. Bu makalede bunları başarıyla yapan şirketleri ele alacağım ve özellikle güçlü bir deneyleme kültürüne sahip olan Booking.com’u örnek olarak kullanacağım.
Merakı Geliştirmek
Organizasyonda liderlerden alt kademelere kadar herkes sürprizlere açık olmalı. Sürprizlere bir değer biçmek ve bunların ne zaman ve ne sıklıkta gerçekleşeceğini tahmin etmek çok kolay olmasa da bunu yapmak gerekir. Şirketler bu düşünce tarzını benimsediklerinde merak da artar ve insanlar hataları maliyet kalemi gibi değil öğrenme fırsatı olarak görmeye başlar.
Bu konuda klasik örneklerden biri Amazon’un, oyuncuların kulelerini saldıran uçaklardan korudukları bir oyun olan Air Patriots’u revize etmesi sırasında yaşandı. Amazon, bu oyunun yeni versiyonunu devreye aldıktan sonra tüketiciden gelen reaksiyon, geliştirme ekibini de şaşırttı: Yedi günlük kullanıcıyı elde tutma oranı yüzde 70 düşerken gelirler de yüzde 30 azaldı. Geliştirme ekibi, yeni versiyonda farkına varılmadan oyunun zorluğunun yüzde 10 artırılmış olduğunu fark etti. Amazon hemen bir yama çıkardı ancak geliştirme ekibi oyunu basitleştirmenin gelir ve elde tutmadaki düşüşü karşılayıp karşılayamayacağından emin değildi. Bunu anlamak için dört yeni zorluk derecesi üzerinden testler yaptılar ve en basit olanın en iyi sonuç verdiğini gördüler. Birkaç rötuştan sonra oyunun yeni bir versiyonu piyasaya sürüldü. Bir olay, önemli bir içgörüyü ortaya çıkardı ve bu da yeni deneylerin başlangıcını oluşturdu.
Ne yazık ki bu, alışılmamış bir reaksiyon. Birçok şirkette yöneticiler, deneylere büyük risk atfettikleri için deneylemeye kaynak ayırmaya pek istekli değildir. Fakat gözünü karartıp bu yönde adımlar atan şirketlerin edindiği kazanımlar, diğer şirketler için de örnek niteliğinde.
Birçok şirket deneylemenin doğası ve miktarı konusunda çok tutucudur. Deneylemede başarıyı aşırı vurgulamak çalışanların bilindik yöntemlere yönelmelerine veya alışkın oldukları yöntemleri benimsemelerine neden olabilir. Ayrıca başarısızlık riski nedeniyle deney yapmaktan kaçınabilirler. Oysaki çok fazla sayıda deney yapmanın riski daha az sayıda deney yapmaktan daha düşüktür. Booking.com’da deneylerin sadece yüzde 10’u pozitif sonuçlar ortaya çıkarır. Yani bir bileşeni (satış, sürekli kullanım, tıklama oranı veya sayfada geçirilen vakit gibi) geliştirmeye yönelik bir adım olan “B”, statükoyu korumaya yönelik “A” seçeneğine göre rastgele atanmış kullanıcılar arasında daha iyi sonuç verir. (Booking.com, A/B testlerine ek olarak herhangi bir anda birden fazla modifikasyonu deneyen daha karmaşık testler de gerçekleştiriyor.) Ancak çok büyük hacimde deneyler yapıyorsanız başarı oranınız düşük olsa bile yine de ciddi sayıda başarılı test gerçekleştirmiş olursunuz ve böylelikle başarısızlıkların maddi ve manevi maliyetlerinin etkisini azaltırsınız. Eğer bir şirket yılda birkaç deney yapıyorsa sadece bir iki başarı elde edebilir veya hiçbir başarı yakalayamaz. Bu noktada başarısızlığın etkisi büyük olur.
İncelediğim şirketlerde yepyeni bir ürüne veya hizmete dair erken geliştirme aşamasında gerçekleştirilen testlerin başarı oranının daha da düşük olduğunu gördüm. Ancak erken aşamadaki başarısızlıklar, geliştiricilerin başarısızlığa neden olan unsurları ortadan kaldırmaları ve daha umut vaat eden bileşenlere odaklanmalarına fırsat tanır.
Deneylemeye açık kültürlerde çalışanlar başarısızlık ihtimalinden korkmaz. Booking.com’daki tüm test süreçlerini yöneten Vermeer, “Burada başarıyı yakalayanların meraklı, açık fikirli, öğrenmeye açık ve keşfetmeye meyilli kişiler olduklarını görüyoruz” diyor. Şirketin işe alımcıları da bu tür profilleri arıyor, içgüdülerini takip etmelerine izin veriyorlar. Şirket, yeni işe alınanları yoğun bir oryantasyon programına dahil ediyor ve bu program üzerinden deneyleme eğitimleri ve araçlara erişim sağlıyor.
Fikir Odaklı Değil Veri Odaklı Olmak
Çevrimiçi deneylerin ampirik sonuçları ile genel kanıya dair fikirler çeliştiğinde bu fikirlerin sahibi kim olursa olsun ampirik sonuçların tercih edilmesi gereklidir. Booking.com’da genel yaklaşım bu şekilde olsa da birçok şirkette insanın doğası gereği bunu kabullenmek zordur. Yanlılıklarımızı destekleyen “iyi” sonuçları kabullenmeye, kabullerimizin zıttı olan “kötü” sonuçları görmezden gelmeye meyilliyiz.
Bu sorunun çözüm yolu, birkaç istisna hariç, deneylerin onayladığı konuları hayata geçirmektir. Booking.com’daki yöneticilerden biri bana şöyle demişti: “Eğer testten sayfanın başlığının pembe olması gerektiği sonucu çıkarsa onu pembe yapmalısınız. Her zaman testin yolunu izlemelisiniz.”
Tepedeki yöneticileri bu şekilde davranmaya alıştırmak kolay değildir. Ancak buna alışmaları kritik öneme sahiptir. İnovasyonu öldüren en temel unsur, en yüksek maaşı alan kişinin fikrinin öne çıkmasıdır. (Bu duruma highest-paid person’s opinion ya da kısaca HiPPO adı verilir.)
Tüm yönetimsel kararlar çevrimiçi deneylerden gelen bilgilerle verilsin demiyorum. Bazı konularda test yapmak çok zor veya imkansızdır. Örneğin bir şirketi satın almak veya almamak testle verilecek bir karar değildir.
Ancak çevrimiçi ortamda test edilebilecek çok şey var ve bunlara dair deneyler yapmak yönetimin daha sağlıklı kararlar almasına ve sağlıklı tartışmalara zemin hazırlayacaktır. Bazen bu tartışmalar sonucunda bilinçli biçimde verinin söylediğini yapmama kararı da çıkabilir. Örneğin Netflix’te bir komedi dizisi hakkında karar verirken benzer bir durum yaşanmıştı. Wall Street Journal’da 2018’de yayınlanan bir habere göre yapılan deneyler, Grace and Frankie dizininin başrol oyuncularından Lily Tomlin’in görselini tek başına kullanmanın hem Tomlin’i hem de diğer başrol oyuncusu Jane Fonda’nın görselini birlikte kullanmaktan daha fazla tık getirdiğini gösteriyordu. İçerik ekibi, Fonda’yı dışarıda bırakmanın bu oyuncuyu yabancılaştıracağından ve sözleşmesine aykırı olabileceğinden çekindi. Ampirik sonuçla “stratejik detaylar” arasındaki bu hararetli tartışmada Netflix, veri tersini söylese de her iki oyuncunun görselini de kullanmayı tercih etti. Buna rağmen deneylerden gelen veriler söz konusu ödünleşimin şeffaflaşmasına zemin hazırladı.
Deneylemeyi Demokratikleştirmek
Daha önce de belirttiğim gibi Booking.com’da herhangi bir çalışan yönetimden izin almadan milyonlarca müşteri üzerinde deney yapabilir. Şirketin 1.800 teknoloji ve ürün odaklı çalışanının yaklaşık yüzde 75’i şirketin deneyleme platformunu aktif olarak kullanıyor, standart şablonları kullanarak kolayca testler tasarlayabiliyorlar. Ayrıca kullanıcı edinme, rastgele seçimler, ziyaretçilerin davranışlarının kaydedilmesi ve raporlama gibi birçok işlem de otomatize edilebiliyor. Bir çekirdek deneyleme ekibi ve beş uydu ekip, organizasyonun tamamına eğitim veriyordu ancak kurumun ihtiyaçları zamanla değiştiği için bu yapı kısa süre önce Vermeer’e bağlı dört ekip ve ürün takımlarına yerleştirilen uzmanlar (“elçiler”) şeklinde revize edildi.
Bu sistemin işlemesi için bireyler ve takımlar herkesin erişimine açık olan bir elektronik form dolduruyor. Bu formda deneyin adı, amacı, kimi hedeflediği (müşteriler veya tedarikçiler), geçmişte yapılan ilgili deneyler ve A/B, A/B/C veya A/B/n testlerinde denenecek modifikasyonların sayısı gibi bilgiler yer alıyor. Bir deney başladığında ekip ilk birkaç saat sonuçları yakından izliyor. Eğer birincil ve ikincil ölçütlere dair net bir sonuç elde edilirse test durduruluyor. Bu aşamadan sonra platform veri kalitesi kontrolleri yapmaya ve sıkıntılı bir durum olursa uyarı mesajları göndermeye devam ediyor. Açıklığı teşvik etmek isteyen Booking.com eski deneylerin hepsini başarı, başarısızlık, tekrarlamalar ve son karar gibi kriterleri de içerecek şekilde merkezi veri tabanında tutmayı sürdürüyor. Ayrıca devam eden deneylere dair gerçek zamanlı verilere herkes ulaşabiliyor.
Vermeer, “ironik olan şu ki deneyleme altyapımızı merkezileştirmek suretiyle organizasyonumuzu adem-i merkezileştiriyoruz” diyor ve ekliyor: “Herkes aynı araçları kullanıyor. Böylece herkes diğerlerinin verilerine güvenebiliyor, diyalog ve hesap sorulabilirlik artıyor. Microsoft, Facebook ve Google gibi bazı şirketler makine öğrenmesi gibi alanlarda teknik anlamda çok daha gelişmiş olsalar bile bizim basit A/B testleri kullanmamız insanları işin içine çekmemizi kolaylaştırıyor. Tüm kurum içerisinde demokratik bir test sürecimiz var.”
Diğer yandan demokratikleşmenin de zorlukları yok değil. Bunlardan biri ekiplerin veya bir kişinin yanlış bir şeyler yapıp Booking.com’un yüksek trafik alan ana sayfasını çökertmesi. Diğer bir risk de her bir takımın kendi sürecini tasarlaması ve hangi kullanıcı sorununa odaklanacaklarını belirlemeleri. Bunun için yoğun bir eğitim ve takım içinde, doğru sorunları belirlemeye yönelik ciddi bir diyalog kurabilmek gerekiyor. Tartışmalar teşvik ediliyor ve insanlar akıllarına bir soru takıldığında çalışma arkadaşlarına ulaşabiliyorlar. Herkes bir deney başlatabileceği gibi herhangi bir kişi de bir deneyi sonlandırabiliyor. Ancak bu, deneyin çok ciddi zararları olduğu istisnai durumlarda söz konusu oluyor. Örneğin bir kişi o gece ofiste tek başınaysa ve bir deneyin, örneğin müşteriyi satışa dönüştürme gibi çok kritik bir ölçüte zarar verdiğini görürse ve bunun milyonlarca dolarlık bir zarara nende olacağından emin olursa deneyi durdurabiliyor.
Bu sistem takımlara, değerli gördükleri yeni yaklaşımları denemeye dair bir özerklik tanırken aynı zamanda şirketteki herkesin deneyleri izlemesine ve gerçek zamanlı geribildirim vermelerine de imkan sağlıyor. Sistem, Booking.com’un işini daha da geliştirme konusunda herkese bir özgürlük alanı tanıyor.
Etik Hassasiyeti Öne Çıkarmak
Şirketler, yeni deneyleri hayata geçirirken testlerin etik dışı olup olmadığına çok dikkat etmeli. Her ne kadar bazı durumlarda cevap çok net olmasa da bu riski dikkatle ele almayan kurumların zarar görmeleri de söz konusu olabilir. Facebook’un 2012’de yaptığı, bir hafta süren ve duygusal durumların platformda yayılıp yayılmadığını analiz eden deneyi ele alalım. Facebook, bir algoritma tarafından kürasyonu yapılan haber kaynağı kısmını revize etti ve insanlar daha az olumlu paylaşım gördüklerinde kendi paylaşımlarında da olumlu olanları azaltıp azaltmadıklarını anlamaya çalıştı. Deneyde 690 bine yakın rastgele seçilen kullanıcı yer aldı ve bunların 310 binine akışlarında manipüle edilmiş duygusal paylaşımlar gösterilirken geri kalanı da kontrol grubu olarak kullanıldı.
Facebook ve Cornell University’den araştırmacılar bu deneyin sonuçlarını bir akademik dergide yayımladıklarında halkın ciddi tepkisiyle karşılaştılar. Facebook’un veri bilimi ekibi uzun zamandır sıkıntı yaşamadan veri temelli deneyler yapıyordu ancak duyguların manipüle edilmesi konusu insanların hoşuna gitmedi. Eleştirenler, Facebook’un genel veri kullanım politikasının bu tür bir izin içerip içermediğini sorguladı. Facebook’un kullanıcılara deneyden çıkma hakkı tanıması veya verilerini ne amaçla topladıklarını baştan söylemesi gerektiğini savundular. Öğrenim açısından bakıldığında bu deney başarılıydı. Deneye göre duygusal bulaşma ve yayılım çevrimiçi ortamda da söz konusuydu ama etkisi çok sınırlıydı. Fakat bazı kullanıcılar Facebook’un bilim uğruna kendilerini kullandığı hissine kapıldı.
Araştırmalara göre yeni bir fikri ilk kez test edecek şirketler, yeni uygulamaları herhangi bir test yapmadan hayata geçiren şirketlere göre daha fazla müşteri tepkisi ile karşılaşabiliyorlar. Sağlık, araç tasarımı ve küresel gelir dağılımı gibi belirli alanlarda 16 araştırmayı analiz eden biyo etik uzmanı Michelle Meyer ve çalışma arkadaşları, A/B testleri yapan katılımcıların test edilmeden hayata geçirilen bir projeyi yapan katılımcılara göre daha fazla eleştiri aldığını gördü.
Elbette etik eğitimleri ve bazı izleme sistemleri gereklidir. Zorluk şu ki, izleme işlemini insanları korkutmadan veya bürokrasiye saplanmalarına neden olmadan uygun biçimde yapabilmek gerekir. Tam da bu durumdan yola çıkan Booking.com, hangi testlerin yapılıp hangilerinin yapılamayacağı üzerine beylik kurallar koymayı tercih etmemiş. Bunun yerine çalışanların, önerilen bir testin müşteriye zarar verip vermeyeceğini sorgulamasını teşvik ediyor. Booking.com’un ürün üst yöneticisi David Vismans, “Politikalar oluşturmaktan veya etik kurulu kurmaktan uzak durmaya çalıştık. Bunlar ölçeklenebilir çözümler değil, bir darboğaz oluşturursunuz. Ayrıca insanlara polis gibi yaklaşıldığında insanlar test yapmaya yetkili hissetmezler” diyor. Şirket tüm çalışanlara açık bir kurum içi sistemde çevrimiçi tartışmalar yapmayı teşvik ediyor. Bu tartışmalar çok kapsamlı olabiliyor veya müşterilerin işlemleri tamamlamalarını sağlamak için onları ikna etmeye yönelik bazı teknikler de (örneğin “Şimdi rezervasyon yapın yoksa bu fırsatı kaçırırsınız” veya “Sadece üç oda kaldı” gibi mesajlar) konuşulabiliyor. Vismans, “Kendi kendini düzenleyebilen bir topluluk oluşturmayı tercih ederim” diyor.
Booking.com’un işe başlatma sürecinde etik eğitimleri de veriliyor. Büyük ölçekli bir deneyleme programına sahip bir diğer şirket olan LinkedIn, farklı bir yaklaşım benimsemiş. “Olumsuz bir üye deneyimine neden olabilecek, üyelerin modlarını veya duygularını etkileyecek ya da mevcut üyelerin tercihlerini ve düzenlemelerini değiştirecek” deneyler yapmasını engelleyen bir yönerge oluşturmuş.
Farklı Bir Liderlik Modelini Benimsemek
Şirketler, deneylemeyi demokratikleştirerek ve test sonuçlarını kullanarak çalışanların kendi kendilerine doğru kararlar vermelerine, inovasyonu ve gelişimi hızlandırmalarına imkan sağlar. Ancak eğer birçok karar bu şekilde alınırsa kıdemli liderler, şirketin stratejik yönünü belirlemek ve satın almalar gibi büyük kararları vermek dışında ne yapacak? Yapabilecekleri en az dört iş var:
Test edilebilir hipotezlere ve anahtar performans ölçütlerine kırılımı yapılabilen büyük ölçekli bir meydan okuma ortaya atın. Çalışanlar, deneylerinin büyük stratejik hedefe nasıl hizmet ettiğini anlamak ister. Diyelim ki Booking.com’un üst yönetimi çalışanlarına, sektördeki en iyi çevrimiçi deneyimi tasarlama konusunda meydan okudu. Çok iyi bir deneyimin daha fazla müşteri trafiği oluşturacağını ve bunun da daha fazla tedarikçiyi Booking.com platformuna çekeceğini, böylelikle müşteri aktivitelerinin ve tabanının genişleyeceğini öngördüler. Çalışanlar bu hedefe varmak için hipotezler ve ilgili ölçütler kurgular. Örneğin önemli bir metnin altını çizmek bir bilginin daha kolay bulunmasını sağladığı için satışa dönüşme oranına olumlu yansıyabilir. Veya “tek tıkla sıfır maliyetle iptal” seçeneği müşterilerin siteye daha sık gelmesine zemin hazırlayabilir.
Büyük ölçekli deneylere imkan verecek sistemler, kaynaklar ve organizasyonel tasarımlar oluşturun. Herhangi bir fikri bilimsel olarak test etmek için altyapı gereklidir: Cihazlar, veri hatları ve veri bilimciler lazımdır. Birçok üçüncü parti araç ve hizmet, deneylemeyi kolaylaştırsa da işi ölçeklendirmek için kurum yöntemlerine yayılacak bir altyapı gerekecektir. Bunu gerçekleştirmek içinse merkezileştirme ile adem-i merkezileştirme arasında hassas bir denge kurmak kritiktir.
Merkezi gruplarda geliştiriciler, kullanıcı arayüzü tasarımcıları ve veri analistleri gibi uzmanlar şirketin geneline dair deneyler yapabilir ileri yöntemler ve araçlar geliştirebilir. Ancak testler küçük gruplara veya uzman gruplara yönelikse deneylemeyi ölçeklendirmek ve şirketin kültürünü dönüştürmek zor olabilir. Adem-i merkeziyetçi testlerde uzman gruplar farklı iş birimlerine dağılır. Bu yaklaşım deneylemeyi kurumun farklı alanlarına dağıtsa da bilgi paylaşımını sekteye uğratabilir ve uzmanlar arasında koordinasyon ile hedef çakışmaları oluşmasına neden olabilir. Adem-i merkeziyetçi yapıda ilk aşamada şirketin genelinin katılımı gerekebilir ancak bundan sonra şirketlerin deneyleme kapasitelerini geliştirmeleri gerekir. Booking.com da böyle yapmıştı. İlk dönemlerde uydu ekipleri kullanarak deneylemenin kurumun bütününe yayılmasını sağlamıştı ancak zamanla bu takımların, birimlerin işlerine gömülüp şirketin geneline dair enerji harcayamadıklarını gördü. Bu sorunu çözmek ve takımları daha iyi izlemek için mükemmeliyet merkezi modeline geçildi. Bu model kapsamında iş birimlerini destekleyen, şirketin deneylemeye dair yaklaşımını standardize eden ve uygulamaların hayata geçirilmesini ve takip edilmesini garanti altına alan bir yapı kuruldu.
Rol model olun. Liderler de diğerleri gibi kurallara uymalı ve kendi fikirlerini de teste tabi tutmalı. Tans, “Egonuz olamaz, ‘En iyi ben bilirim’ diyemezsiniz. Eğer ben CEO olarak birine ‘Bunu yapmanı bekliyorum çünkü şirketimiz için en iyi yolun bu olduğuna inanıyorum’ dersem çalışanlar bana bakar ve ‘Tamam, bize göre hava hoş. Ancak önce test edip doğru olup olmadığına bakacağız’ derler” diyor. Yöneticiler entelektüel anlamda mütevazı görünmeli ve “Bilmiyorum” demekten çekinmemeli. Bilimsel yöntemin babası sayılan Francis Bacon’ın öğüdünü dinlemeliler: “Bir insan bir işe kendinden emin başlarsa şüpheye düşerek bitirir. Ancak işe şüpheyle başlarsa emin biçimde bitirir.”
Kelimelerin tek başına davranışları değiştiremeyeceğinin farkına varın. Deneyleme odaklı bir dünyada lider olmak kontrolü bırakmayı ve çalışanları kendi deneylerini yapma yönünde yetkilendirmeyi gerektiriyor. İnsanlara “Buyurun kendiniz yapın” demekle de olmuyor. IBM’in yaptığı gibi uyumluluk içeren bir çaba göstermeniz gerekli.
2015 yılına bakıldığında IBM için deneyleme ana konulardan biri değildi. Şirketin IT birimi ara sıra testler yapmayı öneriyordu ancak bunlar maliyetliydi, maliyetleri iş birimlerinden karşılanıyordu ve katı bir sürecin izlenmesi gerekiyordu. Testler için tek bir uzman vardı ve bu uzman ayrıca birçok projeyi yeterince güçlü bulmadığı için reddetmek durumunda kalıyordu. Tüm bunlar nedeniyle şirket o yıl sadece 97 test yapabilmişti.
O dönemde IBM’in pazarlama analitiği yöneticisi olan Ari Sheinkin, deneyleme süreçlerini devraldı. Pazarlama üst yöneticisinin de desteğini alan Sheinkin, dünyanın farklı noktalarında 5 bin 500 pazarlama uzmanını yetkilendirerek onlara kendi testlerini yapma imkanı sağladı. Onları harekete geçirmek için de bazı adımlar attı: Kullanıma hazır araçlar geliştirildi, destek sağlamak amaçlı bir mükemmeliyet merkezi kuruldu, disipline edilmiş deneyler yapmak için bir çerçeve kurgulandı, eğitimler tasarlandı ve küçük gruplara yönelik çevrimiçi testler düzenlendi. Sheinkin ayrıca pazarlama birimlerinin 30 günde 30 çevrimiçi deney yapmalarını zorunlu kılan bir program hayata geçirdi. Daha sonra en inovatif veya en ölçeklenebilir deneyleri belirlemeye yönelik her çeyrekte tekrarlanan yarışmalar düzenledi. Ayrıca süreçte itici güç oluşturabilecek bazı taktikler de kullandı. IBM, pazarlama birimlerinin bütçelerinin bir kısmını deneyleme planlarına bağladı. Tüm bu çabalar meyvelerini verdi. 2018 yılına gelindiğinde yılda yapılan deney sayısı 2 bin 822’ye yükselmişti.
Deneylemenin dönüştürücü etkisini anlamak için sürdürülebilir bir kararlılık gerekir. Zamanla bu deneyler küçük veya büyük bazı değişimleri tetikleyecek ve bunların kümülatif sonuçlarının etkisi büyük olacaktır. Doğru araçları sağlamak işin kolay kısmı ancak deneylemeyi hayatın bir parçası haline getirmek için yeterli değil. Vismans şöyle diyor: “CEO’lara bir tavsiye vermem gerekirse şunu söylerim: Büyük ölçekli testler yapmak teknik bir iş değildir. Aksine kültürel bir iştir. Kendinize şu iki soruyu sormalısınız: Her gün hatalı olduğunuz gerçeğiyle yüzleşmeye var mısınız? Sizin için çalışan insanlara ne kadar özerklik tanıyabilirsiniz? Eğer ürünlerinizin geleceğine dair konularda hatalı olduğunuzun görülmesinden hoşlanmıyorsanız bu yaklaşım işe yaramaz. Böyle yaparsanız deneylemenin gerçek faydalarını yaşayamazsınız.”
Almamız gereken ders şu: Bir deneyin başarılı olup olmaması önemli değildir. Önemli olan kurumlarda belirsizlik içerisinde kararların nasıl alındığıdır. Bu kararlar sadece inanca veya kişisel fikirlere göre alınmamalı. Eğer bir karar teste tabi tutulabilirse mutlaka teste tabi tutulmalı.
Özetle
Fırsat
Her geçen gün daha da dijitalleşen dünyada kontrollü A/B testleri, çevrimiçi deneyimler oluşturmak açısından çok değerli bir yöntem haline geliyor.
Sorun
Şirketleri yılda yüzlerce hatta binlerce test yapmaktan alıkoyan, teknoloji veya araçlar değil kültürdür.
Çözüm
Merakın desteklendiği, verinin fikrin önüne geçtiği, herkesin test yapabildiği, her bir deneyin etik biçimde yapıldığı ve yeni bir liderlik modelinin benimsendiği bir ortam oluşturun.
