Yönetimi dönüştüren süreçte nasıl ustalaşırsınız?

Çevik inovasyon yöntemleri, bilgi teknolojisinde devrim yarattı. Geçtiğimiz 25-30 yılda yazılım geliştirmede başarı oranlarını büyük ölçüde artırdılar, kaliteyi ve pazara girme hızını iyileştirdiler, IT ekiplerinin motivasyon ve üretkenliğini artırdılar.

Yeni değerler, prensipler, uygulamalar ve faydalar içeren, emir komuta tipi yönetime radikal bir alternatif olan çevik metodolojiler, geniş bir sektör ve birim yelpazesine, hatta üst yönetime bile yayılıyor. National Public Radio, yeni program oluşturmak için çevik metotlar uyguluyor. John Deere bunları yeni makineler geliştirmek, Saab yeni savaş uçakları üretmek için kullanıyor. Bulut yedekleme hizmetleri alanında lider olan Intronis pazarlamada kullanıyor. Küresel bir üçüncü parti lojistik sağlayıcısı olan C. H. Robinson, insan kaynaklarında uyguluyor. Mission Bell Winery, şarap üretiminden depolamaya ve üst düzey liderlik grubuna kadar her noktada uyguluyor. GE, bir 20. yüzyıl holdinginden 21. yüzyıl “dijital endüstriyel şirketine” hızlı geçiş yapmak için kullanıyor. Çevik yaklaşım, çalışanları kendi birim silolarından çıkararak ve onları kendi kendilerinin yönettiği, müşteri odaklı çok disiplinli takımlara koyarak kârlı büyümeyi hızlandırmakla kalmıyor, becerikli genel müdürlerden oluşan yeni bir nesil yaratıyor.

Çevikliğin yayılması, ortaya ilginç olasılıklar çıkarıyor. Bir şirket yeni çıkardığı ürünlerin yüzde 50’sinden fazlasında pozitif getiri başarısı sağlarsa ne olur? Pazarlama programları yüzde 40 daha fazla müşteri talebi üretirse ne olur? İnsan kaynakları, yüksek öncelikli hedeflerini yüzde 60 daha fazla işe alırsa ne olur? Ya müşteriler işlerine iki kat daha bağlı olurlarsa? Çeviklik IT’ye bu seviyelerde iyileşme getirdi. Şirketin diğer kısımlarındaki fırsat çok büyük.

Fakat ciddi bir engel de söz konusu. Yöneticilere çeviklik hakkında ne bildikleri sorulduğunda, yanıt genellikle tedirgin bir gülümseme ve “Tehlikeli olacak kadar biliyorum” diye şakayla karışık bir cevap veriyorlar. (“Sprint”, “timebox” gibi) çeviklikle ilgili terimlerden arada bahsedebilir ve şirketlerinin giderek daha atik hale geldiğini söyleyebilirler. Fakat eğitimden geçmedikleri için yaklaşımı gerçekten anlamazlar. Sonuç olarak, farkında olmayarak çevik prensip ve uygulamalara zıt biçimlerde yönetmeyi sürdürürler, kendilerine bağlı birimlerdeki çevik ekiplerin verimliliğini baltalarlar.

Bu yöneticiler, en yüksek önceliği olan iki-üç inisiyatifi tayin etmek yerine, teslim tarihi acil olan sayısız inisiyatif başlatırlar. Kendilerini ve en iyi çalışanlarını çok fazla projeye yayarlar. Çevik ekiplerin üyeleriyle sık toplantılar düzenler, onları çalışma oturumlarını atlamaya veya ikamelerini göndermeye mecbur bırakırlar. Pek çoğu bireysel ekiplerin işlerine aşırı derecede müdahil olur. Dinlemekten ziyade, konuşurlar. Bir ekibin daha önceden düşündüğü ve düşük öncelikli marjinal fikirleri savunurlar. Rutin olarak ekip kararlarını altüst eder, hataların tekrar edilmediğinden emin olmak için değerlendirme ve kontrol katmanları eklerler. İyi niyetli olsalar da çevik inovasyonun getirebileceği faydaları erozyona uğratırlar.

İnovasyon, tamamen çeviklikle ilgilidir. Söz konusu metot, her ne kadar rutin operasyon ve süreçlerde daha az kullanışlı olsa da bu günlerde çoğu şirket fazlasıyla dinamik ortamlarda faaliyet gösteriyor. Sadece yeni ürün ve hizmetlerde değil, özellikle yeni yazılım araçlarının hızla yayıldığı düşünülürse, fonksiyonel süreçlerde de inovasyonlara ihtiyaçları var. Çevikliğin geliştiği bir ortam yaratan şirketler, her iki kategoride de daha hızlı inovasyonlar yaratabilirler. Bu tür şirketlere danışmanlık verdiğimiz ve araştırma yaptığımız işlerimiz sayesinde, çevikliğin potansiyelinden faydalanmak isteyen yöneticilerin benimsemesi gereken çok önemli altı prensip belirledik.

1-Çevikliğin Gerçekte Nasıl İşlediğini Öğrenin
Bazı yöneticiler, çevikliği (herkesin canı ne isterse onu yaptığı) anarşiyle bağdaştırıyor. Diğerleri ise çevikliğin “dediğini yapıyorum, sadece daha hızlı” gibi bir şey olduğunu sanıyor. Fakat çeviklik bunların hiçbiri değil. (“Çevik Değerler ve Prensipler” kutusuna bakabilirsiniz.) Çevikliğin de birkaç farklı çeşidi var. Bunların ortak özellikleri bulunuyor ama hepsi de biraz farklı yönleri vurguluyor. Bunlar arasında karmaşık sorunları çözmede yaratıcı ve adaptasyon sağlayabilen ekip çalışmasını vurgulayan scrum bulunuyor. Yalın geliştirme sürekli olarak fazlalıklardan kurtulmaya odaklanıyor. Kanban ise tedarik süresini ve yapılan iş miktarını azaltmaya odaklanıyor. Bizden (Jeff Sutherland) scrum metodolojisini geliştirmeye yardımcı oldu ve bunu yaparken kısmen 1986 tarihli bizden başka birinin (Hirotaka Takeuchi) ortak yazarı olduğu “The New Product Development Game” makalesinden feyz aldı. Scrum ve diğer türevleri, en azından diğer tekniklerden beş kat daha fazla uygulandığı için bu metodolojileri çevik uygulamaları somutlaştırmak için kullanacağız.

Scrum’un temelleri nispeten basit. Organizasyon bir fırsatı ele almak için genellikle üç ila dokuz kişiden oluşan küçük bir ekip oluşturup yetkilendirir. Bu kişilerin çoğu tam zamanlı görevlendirilir. Ekip farklı birimlerden gelen kişilerden oluşur ve görevleri tamamlamak için gerek duyulan tüm becerileri kapsar. Kendi kendini yönetir ve işin her yönünden sorumludur.

Ekipteki “inisiyatifin sahibi” (aynı zamanda ürün sahibi olarak da bilinir) en nihayetinde müşterilere (bunlar arasında içerideki müşteriler ve gelecekteki kullanıcılar da bulunur) ve şirkete değer sunmakla görevlidir. Bu roldeki kişi genellikle bir iş biriminden gelir; zamanını ekiple çalışmak ile kilit paydaşları koordine etmek arasında böler: Müşteriler, üst düzey yöneticiler ve işletme yöneticileri. İnisiyatifin sahibi, gelecek vadeden fırsatlardan oluşan kapsamlı bir “portföy rezervi” oluşturmak için tasarım odaklı düşünme veya kitlesel fonlama gibi bir teknik kullanabilir. Daha sonra sürekli ve acımasızca gelen istekleri sıralarlar. Bu sıralama içerideki ve dışarıdaki müşterilere ve şirkete getirilecek değer tahminlerine göre yapılır.

İnisiyatifin sahibi, ekibe kimin ne yapması gerektiğini veya görevlerin ne kadar süreceğini anlatmaz. Bunun yerine, ekip basit bir yol haritası oluşturur ve uygulamadan önce değişmeyecek bu faaliyetleri ayrıntılı bir şekilde planlar. Ekip üyeleri en üst sıradaki görevleri ufak modüllere böler, ekibin ne kadar iş üstleneceğini ve bunları nasıl başaracağını kararlaştırır; “bitmiş işe” dair net bir tanım geliştirir ve sprint koşusu olarak da bilinen (bir aydan kısa) kısa döngülerle ürünün işleyen bir versiyonunu inşa etmeye başlarlar. (Çoğunlukla eğitimli bir scrum ustası olan) süreç kolaylaştırıcısı kılavuzluk yapar. Bu kişi, ekibin dikkatinin dağılmasını engeller ve kolektif zekanın çalıştırılmasına yardımcı olur.

Süreç herkes için şeffaftır. Ekip üyeleri, ilerlemeyi gözden geçirmek ve engelleri belirlemek için günlük “ayaküstü” toplantılar yaparlar. Anlaşmazlıkları, bitmek bilmez tartışmalar veya otorite figürlerine başvurma şeklinde değil de deneyleme ve geribildirim yoluyla çözümlerler. Ürünün bir kısmının veya tamamının ufak, çalışan bir prototipini kısa süreli olarak birkaç müşteriyle test ederler. Müşteriler heyecanlanırsa, üst düzey bir yönetici çok hevesli olmasa da veya diğeri cazip ek özellikler olması gerektiğini düşünse de bir prototip hemen piyasaya sürülebilir. Ekip sonrasında gelecekteki döngüleri iyileştirmenin yollarını düşünür ve bir sonraki en yüksek önceliğe saldırmaya odaklanır.

bazı yöneticiler, çevikliği anarşiyle bağdaştırıyor.

Geleneksel yönetim yaklaşımlarıyla karşılaştırıldığında, çeviklik bazı önemli faydalar sunar. Bu faydaların hepsi incelenmiş ve belgelenmiştir. Ekip üretkenliğini ve çalışan memnuniyetini artırır. Gereksiz toplantılar, tekrar tekrar planlama, aşırı dokümantasyon, kalite kusurları ve değeri düşük ürün özelliklerinin beraberinde getirdikleri artıkları minimize eder. Çeviklik, müşterilerin değişen önceliklerine sürekli uyum sağlayarak, bunların görünürlüğünü iyileştirerek, müşteri sadakatini ve memnuniyetini artırır, en değerli ürün ve özellikleri pazara daha hızlı ve daha öngörülebilir bir şekilde getirir, riski azaltır. Çoklu disiplinlerden gelen ekip üyelerini işbirlikçi çalışma arkadaşlarına dönüştürerek, organizasyonel deneyimi geliştirir, karşılıklı saygı ve güven inşa eder. Son olarak, birim rolleri üzerinde mikro yöneticilikle boşa giden zamanı büyük ölçüde azaltır, kıdemli yöneticilerin kendilerini sadece onların yapabileceği daha katma değerli işlere adamasına olanak tanır: Kurumsal vizyonu yaratmak ve düzenlemek; stratejik inisiyatifleri önceliklendirmek, işi basitleştirmek ve buna odaklanmak, görevlere doğru kişileri tayin etmek, birimler arası işbirliğini artırmak ve ilerlemenin önündeki engelleri kaldırmak.

scrum “yöneticilerin günlük işlerinin gizemini ortadan kaldırır.

2-Çevikliğin Nerede İşe Yaradığını, Nerede Yaramadığını Anlayın
Çeviklik, her derde deva bir ilaç değil. Uygulamasının en etkili ve kolay olduğu yer, genellikle yazılım inovasyonu koşulları: Çözülecek sorun karmaşık; çözümler en başta bilinmiyor ve ürün gereksinimleri büyük ihtimalle değişecek. İş, modüler hale getirilebilir; nihai kullanıcılarla yakın işbirliği (ve bunlardan hızlı geribildirim alınması) uygulanabilir, yaratıcı ekipler de emir-komuta altındaki gruplardan genellikle çok daha iyi performans gösterecektir.

çevik inovasyon istekli katılımcılardan oluşan bir kadro gerektirir.

Bizim tecrübemize göre bu koşullar pek çok ürün geliştirme birimi, pazarlama projesi, stratejik planlama faaliyetleri, tedarik zinciri sorunları ve kaynak tahsis kararlarında da geçerli. Fabrika bakımı, satın alım, satış aramaları ve muhasebe gibi rutin operasyonlarda ise yaygınlıkları daha düşük. (“Çeviklik için Doğru Koşullar” isimli kutuya bakabilirsiniz.) Çeviklik, eğitim, davranış değişikliği ve çoğu zaman yeni bilgi teknolojileri gerektirdiği için yöneticilerin beklenen geri dönüşün verilen emek ve maliyete değip değmeyeceğine karar vermeleri gerekiyor.

Çevik inovasyon aynı zamanda istekli katılımcılardan oluşan bir kadronuz olmasına bağlı. Çekirdek prensiplerden biri, “Motive bireyler etrafında gelişen projeler inşa edin. Onlara ortam ve ihtiyaç duydukları desteği sunun. İşi bitireceklerine güvenin.” Bir şirketin, birimin veya ekibin büyük bir bölümü çevik metodolojileri benimsemeyi seçerse, liderlerin anlaşmazlıkları bastırması veya anlaşmazlık çıkaranları değiştirmesi gerekebilir. Fakat asileri zorlamaktan ziyade tutkulu gönüllüleri almak daha iyidir.

Yaklaşık 30 şirkete yatırım yapmış olan OpenView Venture Partners, bu yolu seçti. Şirketin kurucusu Scott Maxwell, portföyündeki bazı şirketlerden çevikliği öğrendi ve kendi şirketinde de bu metodolojileri uygulamaya başladı. Çevikliğin bazı faaliyetlere diğerlerinden daha kolay uyum sağladığını gördü. Çeviklik, stratejik planlama ve pazarlama için iyi işledi. Mesela karmaşık sorunların modüllere bölünmesi ve yaratıcı disiplinler arası bir ekip tarafından çözülmesi buna örnek gösterilebilir. Satışta ise böyle değildi: Herhangi bir satış araması, temsilcinin iş listesini anında değiştirebilir, satış ekibini yeniden toparlamak, portföy rezervini değiştirmek ve müşterileri saat başı yeniden tayin etmek aşırı derecede karmaşık ve zaman tüketici olabilir.

Maxwell, OpenView’in portföyündeki şirketlere çevik prensipler ve uygulamalar konusunda eğitim sağladı, yaklaşımı benimseyip benimsememe kararını ise onlara bıraktı. Şirketlerden bazıları yaklaşımı hemen uygulama fikrini seçti; diğerlerinin ise farklı öncelikleri vardı ve uygulamayı askıya aldılar. Intronis, uygulamayı seven şirketlerden biriydi. O sıradaki pazarlama birimi, çoğunlukla fuarlara odaklanan yıllık bir plana bel bağlıyordu. Satış bölümü pazarlamanın aşırı muhafazakar olduğundan ve netice vermediğinden şikayet ediyordu. Şirket, web geliştiriciliğinden pazarlama alanına geçmiş Richard Delahaye’yi çevikliği uygulaması için işe aldı. Onun yönetimi altında pazarlama mesela birkaç hafta içerisinde değil de birkaç gün içerisinde konu özelinde webinar hazırlamayı öğrendi. (Kötü amaçlı yazılım CryptoLocker üzerinde hızla hazırlanmış bir oturum 600 kayıtlı kişi çekti; şirket için bu hâlâ bir rekor.) Ekip üyeleri bugün hâlâ dijital pazarlama birimi için takvimler ve bütçeler oluşturuyor. Fakat ilgili kalemle ilgili çok daha az ayrıntı bulunuyor ve tesadüfen keşfedilen gelişmeler için daha fazla esneklik barındırıyor. Satış ekibi çok daha mutlu.

Çevik Değerler ve Prensipler

2001 yılında, 17 asi yazılım geliştiricisi (bunlar arasında Jeff Stuherland da bulunuyor) Utah, Snowbird’de geleneksel “şelale” geliştirmesini iyileştirmek için fikirlerini paylaşmak üzere buluştu. Geleneksel “şelale” geliştirmede detaylı şartlar ve uygulama planları önden oluşturuluyor ve sırayla birimden birime gönderiliyor. Bu yaklaşım stabil ortamlarda iyi işliyor ama yazılım pazarları hızla ve öngörülemez biçimde değişmeye başladığında ise iyi işlemiyor. Bu senaryoda, yazılım müşteriye ulaştığında ürün spesifikasyonları demode oluyor ve geliştiriciler bürokratik prosedürler yüzünden kendilerini baskı altında hissediyordu.
Asiler, yazılım geliştirmek için dört yeni değer önerdiler, bu değerlere bağlılık gösterilmesi için prensipler tanımladılar ve bu çağrıya “Çevik Manifesto” ismini verdiler. Bu değerleri ve prensipleri izleyen geliştirme çerçeveleri günümüze dek çevik teknikler olarak biliniyor. Burada manifestonun uyarlanmış bir bölümünü bulacaksınız:

• SÜREÇ VE ARAÇLARDAN ÖNCE İNSANLAR
  Projeler ihtiyaç duyduğu desteği alan ve işi bitireceğine inanılan motive bireyler etrafında inşa edilmeli. Takımlar seri üretim mentalitesini bırakmalı; problem çözmeye yönelik eğlenceli, yaratıcı bir ortam oluşturmalı ve sürdürülebilir bir tempo benimsemeli. Çalışanlar yüz yüze konuşmalı ve iş ortamını iyileştirmeye yönelik yollar önermeli. Yönetim daha kolay, daha verimli bir işbirliğinin önündeki engelleri kaldırmalı.
• BİR PLANI TAKİP ETMEKTEN ÖTE DEĞİŞİME YANIT VER
  Geleneksel proje yönetimine yönelik en detaylı öngörüler ve planlar, vakit ve nakit kaybıdır. Takımların bir vizyon ve plan oluşturması gerekse de, sadece sıra onlara geldiğinde değişmeyecek görevleri planlamalılar. Geliştirme sürecinde geç kalınmış bir noktada olunsa bile insanlar yönlerini değiştirmeleri gerektiğini öğrendiklerinde mutlu olmalı. Böylece müşteriye daha yakın olacak ve daha iyi sonuçlar elde edeceklerdir.
• AŞIRI DOKÜMANTASYON YERİNE PROTOTİPLER ÜZERİNDE ÇALIŞMAK
  Neticeleri gerçek pazar koşullarında gören inovatörler, daha hızlı öğrenecek, daha mutlu olacak, daha uzun kalacak ve daha değerli işler yapacaklardır. Takımlar, ürünün ufak parçaları üzerinde kısa dönemli birkaç müşteriyle çalışmalı ve müşteriler bunları severse, o kısımları tutmalılar. Müşteriler bu parçalardan hoşlanmazsa, takımlar bunu telafi edecek bir şeyler düşünmeli veya bir sonraki ürüne geçmeli. Takım üyeleri anlaşmazlıkları bitmek bilmez tartışmalar veya yetkiye danışma şeklinde değil, deneylerle çözmeli.
• KATI KONTRATLAR YERİNE MÜŞTERİYLE İŞBİRLİĞİ
  Pazara girme süresi ve maliyetler çok büyük önem taşıyor. Ürün spesifikasyonları proje boyunca evrilmeli çünkü müşteriler nadiren ne isteyeceklerini öngörebilirler. Hızlı prototipleme, sık yapılan pazar testleri ve sürekli işbirliği nihayetinde müşterilerin değer vereceği bir noktaya odaklı kalınmasını sağlar.

3-Küçük Başla ve Kulaktan Kulağa Yayılmayı Sağla
Büyük şirketler, genellikle değişim programlarını muazzam bir çaba olarak başlatırlar. Fakat en başarılı çeviklik uygulamaları, genellikle küçük başlar. Genellikle IT’de başlar ki yazılım geliştiricileri bu prensiplere genellikle aşinadır. Daha sonra çeviklik başka bir birime yayılabilir; orijinal uygulamacılar koçluk yapar. Her bir başarı, tutkulu bir grup elçi yaratır. Bu kişiler, organizasyondaki diğer kişilere çevikliğin ne kadar iyi çalıştığını anlatır. 

Çiftlik ekipmanları şirketi John Deere’de çevikliğin benimsenmesi ve yayılması buna örnek verilebilir. Deere’in kurumsal IT grubunda proje yöneticisi olarak işe başlayan George Tome, 2004 yılında gösterişten uzak bir şekilde çeviklik prensiplerini uygulamaya başladı. Diğer kısımlardaki yazılım geliştirme birimleri de yavaş yavaş bunları kullanmaya başladı. Bu artan ilgi, şirketin iş geliştirme ve pazarlama organizasyonlarında metodolojiyi tanıtmayı daha kolay hale getirdi.

Tome, 2012 yılında, Deere’in ürünlerinde devrim etkisi yaratacak teknolojileri geliştirmeden sorumlu Ar-Ge grubunun İleri Girişim Pazarlama biriminde mühendislik yapıyordu. Birimin başındaki, Jason Brantley, geleneksel proje yönetim tekniklerinin inovasyonu zayıflattığından endişe ediyordu ve bu ikisi çevikliğin işleri hızlandırıp hızlandıramayacağını görmek istedi. Tome diğer iki birim yöneticisini çeviklik eğitim derslerine çağırdı. Bununla beraber, tüm terminoloji ve örnekler yazılımdan geliyordu ve yazılım bilgisi olmayan yöneticilerden biri için ders anlam ifade etmiyordu. Tome diğerlerinin de aynı tepkiyi vereceğini anladı. Dolayısıyla yazılım geçmişi olmayan kişilerle çalışmayı bilen bir çeviklik koçu buldu. Kendisi ve koç, geçtiğimiz birkaç yıl içerisinde tüm beş Ar-Ge grup merkezindeki ekipleri eğitti. Tome, aynı zamanda çevik prensipler ve uygulamalar konusunda her hafta birer sayfalık makaleler yayınlamaya başladı. Bu makaleler ilgi duyan herkese e-postayla gönderiliyor ve daha sonra Deere’in Yammer sitesinde yayınlanıyordu. Yüzlerce Deere çalışanı tartışma grubuna katıldı. “Deere’e özgü bir çeviklik bilgi tabanı geliştirmek istiyordum. Böylece organizasyondaki herkes bunu anlayabilirdi” diyor Tome. “Böylece şirketin herhangi bir kısmında çevikliğe geçecek temel oluşacaktı.”

Çevik teknikleri kullanan İleri Girişim Pazarlama, inovasyon proje döngülerini büyük ölçüde azalttı. Bazı vakalarda bu süre yüzde 75’ten fazla azaldı. Bir örnek, Deere’in henüz anons etmediği yeni bir “makine şeklinin” çalışan bir prototipini geliştirmek sekiz ay sürdü. Brantley, “Geleneksel süreçte her şey mükemmel gitmiş olsaydı, en iyi haliyle bu makineyi geliştirmek bir buçuk yıl alacaktı, hatta iki buçuk, üç yıl da sürebilirdi.” Çeviklik diğer gelişmeleri de beraberinde getirdi. Birimdeki ekip bağlılığı ve mutluluğu çabucak şirket çapında sondan üçüncü sıradayken, en baştaki üçüncü sıraya yükseldi. Kalite arttı. (Her bir koşuda başarılan iş miktarı olarak ölçülen) sürat, ortalama yüzde 200’den fazla artış gösterdi, bazı ekipler yüzde 400’den fazla artış gösterdi, bir ekip yüzde 800’e kadar yükseldi.

Bunun gibi bir başarı dikkat çekiyor. Tome’a göre bugün John Deere’de hemen her alandan biri ya çevikliği kullanmaya başlıyor ya da çevikliğin nasıl en iyi şekilde kullanılabileceğini düşünüyor.

4- “Usta” Ekiplerin Uygulamaları Uyarlamasına Olanak Tanıyın
Japon dövüş sanatları öğrencileri, özellikle aikido yapanlar genellikle shu-ha-ri denilen bir süreç öğrenirler. Shu halinde kanıtlanmış disiplinleri çalışırlar. Bunlarda ustalaştıktan sonra farklı branşlara dağıldıkları ve geleneksel formları uyarlamaya başladıkları ha haline girerler. Son olarak, kural ve prensipleri tamamıyla içselleştirip diledikleri gibi prova etmekte özgür oldukları ri haline geçerler.

Çeviklikte ustalaşmak da buna benzerdir. Çevikliği uyarlamaya ve kendinize özgü bir hale getirmeye başlamadan önce bir ekip veya kişi, yaygın olarak kullanılan ve binlerce şirketin başarılı olmasını sağlamış metodolojilerden fayda sağlayacaktır. Örneğin başlarken, ekiplere yarı zamanlı görevler vermekten veya üyelik rotasyonundan kaçınılmalı. Empirik veriler, sabit ekiplerin, rotasyona tabi ekiplere göre müşteri girdisine yüzde 60 daha açık ve yüzde 60 daha üretken olduğunu gösteriyor.

Tecrübeli uygulamacıların çevik uygulamaları kendilerine göre uyarlamasına müsaade edilmeli. Örneğin bir prensip gereğince, ekipler ilerleyişi ve karşılaştıkları engelleri sürekli görünürde tutmalı. Bunu yapmanın aslında en popüler yolu, büyük beyaz (kanban adıyla bilinen) tahtalarda “yapılacaklar” sütunundan “yapılıyor” ve “yapıldı” sütununa renkli yapışkan notları elinizle yapıştırarak ilerlemek. Pek çok ekip bu uygulamayı halen kullanıyor ve ekip üyesi olmayanların odalarını ziyaret etmesinden ve ilerleyişi tartışmaktan memnun kalıyor. Diğerleri ise girdi süresini minimize etmek ve bilginin aynı anda çok sayıda lokasyonda paylaşılmasına olanak tanımak için yazılım programları ve bilgisayar ekranları kullanıyor.

Temel bir prensip, bu türden bir doğaçlamaya kılavuzluk ediyor: Bir ekip belli bir uygulamayı uyarlamak istiyorsa, deneylemeli ve müşteri memnuniyetinin, iş ivmesinin ve ekip moralinin azalmadan değişimlerin iyileştiğinden emin olmak için sonuçları izlemeli.

İnternetten müzik dinleme şirketi Spotify, tecrübeli bir uyum sağlayıcıya örnek olarak gösterilebilir. 2006’da kurulan şirket doğduğundan itibaren çevikti ve ürün geliştirmeden pazarlamaya ve genel yönetime kadar tüm iş modeli, çevik inovasyon yoluyla daha iyi müşteri deneyimi sunmaya yönelik tasarlandı. Fakat üst düzey liderler artık belli başlı uygulamaları dikte etmiyor. Aksine, değişimler, çevik prensiplerle tutarlıysa ve sonuçları iyileştiriyorsa deneylemeyi ve esnekliği teşvik ediyor. Sonuç olarak, şirketin 70 “mangasında” (Spotify çevik inovasyon takımlarına bu ismi veriyor) ve “bölümlerinde” (kullanıcı arayüzü geliştirme ve kalite test etme gibi fonksiyonel yetkinlikler için şirketin kullandığı isim) uygulamalar çeşitlilik gösteriyor. Her ne kadar, hemen her manga ufak bir birimler arası takım içerse de ve ilerleyişi görsel bir şekilde takip etme, öncelikleri sıralandırma, esnek planlama ve iş süreçlerinin nasıl iyileştirileceğine yönelik beyin fırtınaları kullansa da pek çok ekip, çevik takımların genel bir özelliği olan (bitirilen iş ve kalan zamanı gösteren) “bitiş” çizelgelerini kullanmayı bırakıyor. Hızı her zaman ölçmüyor, ilerleme raporları tutmuyorlar veya belli bir görev için gereken zamanı tahmin etmede benzer teknikler kullanmıyorlar. Bu mangalar kendi değişikliklerini test etmiş ve sonuçları iyileştirdiklerini bulmuşlardır.

5-Çevikliği En Tepede Uygulayın
Bazı üst düzey faaliyetler, çevik metodolojilere uygun değildir. (Performans değerlendirmeleri, basın röportajları ve fabrika, müşteri ile tedarikçilere yapılan ziyaretler bu kategoriye girer.) Fakat faaliyetlerin pek çoğu, hatta muhtemelen en önemlileri çevik metodolojilere uygundur. Strateji geliştirme ve kaynak tahsisi, çığır açan inovasyonlar üzerinde çalışmak ve organizasyonel işbirliğini geliştirmek bunlar arasındadır. Çevik bir ekip olarak bir araya gelen ve disiplini bu faaliyetlere uygulamayı öğrenen üst düzey yöneticiler, etki alanı geniş sonuçlar elde ederler. Kendi üretkenlikleri ve moralleri düzelir. Yetkilendirdikleri ekiplerle aynı dili konuşurlar. Benzer zorlukları tecrübe eder ve bunların nasıl üstesinden geleceklerini öğrenirler. Çevik ekiplere engel oluşturan davranışları tanır ve durdururlar. İşi basitleştirmeyi ve işe odaklanmayı öğrenirler. Neticeler iyileşir, organizasyon çapında güven ve şevk artar.

Bazı şirketler seçtikleri liderlerin zamanının yüzde 25’ini veya daha fazlasını birim silolarından çevik liderlik ekiplerine yeniden tahsis ettiler. Bu ekipler girişim çapında birikmiş portföy işlerini sıraladılar, en yüksek öncelikli olanları bitirmek için organizasyonda çevik ekipler kurdular, bunları koordine ettiler ve başarının önündeki bariyerleri sistematik olarak ortadan kaldırdılar. Aşağıda çevikliği benimseyen üç üst yönetim örneği bulacaksınız:

1. Birliklere ayak uydurmak. 525 çalışanı olan sistematik bir yazılım şirketi 2005 yılında çevik metodolojileri uygulamaya başladı. Metodoloji, tüm yazılım geliştirme ekiplerine yayıldıktan sonra şirketin CEO’su ve kurucu ortağı Michael Holm liderlik ekibinin ilerleyişe engel olduğundan endişe etmeye başladı. “Şunu söylediğim hissiyatına kapılmıştım, ‘Beni takip edin, tam arkanızdayım.’” Bize şunu anlattı: “Geliştirme ekipleri scrum kullanıyordu ve işleri farklı bir şekilde yapıyorlardı. Yönetim ekipleri ise aynen eski şekilde devam ediyordu.” Yani, aşırı yavaş ilerliyorlardı ve her daim eski moda olan yazılı raporlara aşırı bel bağlıyorlardı.” Dolayısıyla Holm, 2010 yılında kendi dokuz kişilik yönetici ekibini çevik bir takım olarak yönetme kararı aldı.

Ekip yönetim faaliyetlerini yeniden önceliklendirdi; tekrardan yazılan raporların yarıdan fazlasını ortadan kaldırdılar ve diğerlerini ise gerçek zamanlı sistemlere dönüştürdüler. Satış teklifleri ve müşteri memnuniyeti gibi iş açısından kritik olanlara verilen dikkati de artırdılar. Grup her Pazartesi bir veya iki saatliğine buluşmaya başladı ama karar alma hızını çok yavaş buldular. Bu yüzden her sabah 8:40’ta buluşarak 20 dakikalık ayaküstü toplantılar yapmaya başladılar. Bu toplantılarda üyelerin önceki gün neler yaptıklarını, o gün ne yapacaklarını ve nerede yardıma ihtiyaç duyduklarını tartıştılar. Üst yönetim ekibi daha yakın bir zamanda kendi eylemlerini ve iş birimlerinden gelen gelişmeleri takip etmek için fiziksel tahtalar kullanmaya başladı. İK, hukuk, finans ve satışın da dahil olduğu birimler de artık benzer biçimde faaliyet gösteriyor.

2. Kurumsal geçişi hızlandırmak. General Electric, 2015 yılında kendisini “dijital endüstriyel bir şirket” olarak yeniden markaladı. Dijital temelli ürünlere odaklandı. Bu dönüşüm, kısmen şirketin yazılımla alakalı 20 binden fazla çalışanını içeren organizasyonel bir birim olan GE Digital’i oluşturmayı da içeriyordu. Kariyerine yazılım mühendisi olarak başlayan ve artık GE Digital’in COO’su olan Brad Surak, çevikliğe yakından aşinaydı. Endüstriyel internet uygulamaları geliştirmekten sorumlu liderlik ekibiyle pilot scrum yapmıştı ve daha yakın bir zamanda da bunu yeni birimin operasyon değerlendirmeleri gibi yönetim süreçlerine uygulamaya başladı. Surak bu girişimin sahibi ve bir mühendislik yöneticisi de scrum ustası. İkisi beraber, yönetim ekibinin çalışacağı birikmiş işleri önceliklendirdiler. Bunlar arasında, takımların satın almak için takip ettiği donanımların bulunduğu ve ürün alınması çok sayıda GE iş biriminden girdi gerektiren kördüğüm olmuş fiyatlandırma sorunlarını çözmeyi de içeren yönetim süreçlerini basitleştirmek bulunuyor.

Scrum ekip üyeleri iki haftalık sprintler yapıyor ve haftada üç defa ayaküstü toplantılar yapıyor. Tüm çalışanların görebileceği açık bir konferans odasında ilerlemeyi tahtaya çiziyorlar. Surak, “Yöneticilerin her gün yaptığı işlerin gizemi böylece çözülmüş oluyor. Çalışanlarımız onların önem verdiği konularla uyumlu olup olmadığımızı bilmek istiyor” diyor. Ekip çalışan mutluluk anketlerini topluyor, daha verimli çalışmanın önündeki kök neden analizleri yapıyor ve organizasyondaki çalışanlara geri raporlama yapıyor. Bu da şu mesajı veriyor: “Sizi duyduk. İşleri bu şekilde iyileştiriyoruz.” Surak, bunun organizasyona “yöneticilerin de mühendisler gibi çalıştığını” gösterdiğini söylüyor. Çevik uygulamalarla böylece çalışan motivasyonu ve sadakati artıyor.

3. Bölümleri ve birimleri ortak bir vizyon doğrultusunda birleştirmek. Constellation Brands’in üretim tesisi olan Mission Bell Winery’nin genel müdürü ve başkan yardımcısı Erik Martella, çevikliği organizasyona getirdi ve yayılmasına yardımcı oldu. Her bir bölümün liderleri, kendi bölümlerindeki çeşitli çevik takımlar karşısında girişimin sahipliği rolünü üstlendi. Bu bireysel ekipler etkileyici sonuçlar elde etti ama Martella işlere yeterince zaman ayrılmadığından ve bölüm ile girişim önceliklerinin her zaman paralel olmadığından endişe ediyordu. Bölüm liderlerini, depodaki süreç akışını artırmak gibi birimler arası işbirliğine yönelik en büyük fırsatları ve en fazla değeri sağlayacak girişim inisiyatiflerine odaklanan çevik bir yönetici ekibinde birleştirmeye karar verdi.

Ekip, girişim önceliklerinde biriken işleri inşa etmek ve sürekli olarak rafine etmekle sorumlu. Çevik ekiplerin doğru sorunlar üzerinde çalıştığını ve yeterli kaynakları olduğunu temin ediyor. Ekip üyeleri ayrıca organizasyonu yüksek önceliği hak etmeyen, birilerinin favori projelerinden de koruyor. Mesela, Martella çevikliği uygulamaya başladıktan kısa bir süre sonra, Constellation’ın kurumsal ofisinde üst düzey birinden e-posta aldı. E-postada şarap imalathanesinin, e-posta göndericisinin kişisel bir tutkusunu araştırması isteniyordu. Önceden olsa, Martella “Tamam, üzerinde çalışacağız” şeklinde yanıt verirdi. Bunun yerine, şarap imalathanesinin çevik prensipler çerçevesinde çalıştığını yazdı: Fikir, potansiyel fırsatlar listesine eklenecek ve öncelik sırasına göre araştırılacaktı. Yönetici yaklaşımı beğenmişti. Önerisinin düşük öncelikte olduğu kendisine bildirildiğinde ise bu kararı kabullenmişti.

Çevik ekiplerle çalışmak, günümüzün aşırı özelleşmiş organizasyonlarında silolarından nadiren çıkan birim yöneticilerini genel yönetim rollerine hazırlamaya da yardımcı olabilir. Bu yöneticilerin diğer disiplinlerden çalışanlara maruz kalmasını sağlar, işbirliğine yönelik uygulamaları öğretir ve müşterilerle yakından çalışmanın öneminin altını çizer ki bunların tümü de geleceğin liderleri için elzemdir.

6-Çevik Davranışların Karşısındaki Engelleri Kaldırın
400 binden fazla üyesi bulunan bağımsız kâr gütmeyen bir kuruluş olan Scrum Alliance’ın araştırması, çeviklik uygulayıcılarının yüzde 70’inden fazlasının kendi takımları ve organizasyonun geri kalanı arasında gerilim yaşadığını buldu. Pek şaşırtıcı değil: Fyol haritaları takip ediyor ve farklı hızlarda ilerliyorlar.

Çarpıcı bir örnek verelim: İncelediğimiz büyük bir finansal hizmetler şirketi, yeni mobil uygulamasını inşa etmek için çevik metodolojiler kullandığı pilotu lanse etti. Elbette, ilk adım bir takım oluşturmaktı. Projeyi fonlamak ve yetkilendirmek için bir bütçe talebinde bulunmak gerekiyordu. Söz konusu talep, gelecek yılın planlama sürecinde onay için yarışan diğer taleplerin arasına gitti. Şirket, aylar süren değerlendirmeden sonra nihayet fonları onayladı. Pilot, müşterilerin övgülerde bulunduğu etkili bir uygulama üretti ve takım da yaptığı işten gurur duyuyordu. Fakat uygulama piyasaya sürülmeden önce, geleneksel bir “şelale” modelinde zayıflık testini geçmesi gerekiyordu (bilgisayar kodunun dokümantasyon, fonksiyonellik, verimlilik ve standardizasyon için uzatmalı bir süreçten geçmesi) ve bu süreç için de uzun bir kuyruğa girmesi gerekiyordu. Bunun ardından, uygulamanın çekirdek IT sistemine entegre edilmesi gerekiyordu ki bu da altı ila dokuz aylık bir tıkanıklık anlamına gelen başka bir şelale süreci içeriyordu. En sonunda, uygulamayı piyasaya sürmek için gereken toplam süre çok azalıyordu.

Çevikliğin önündeki engelleri kaldırmak için şu teknikleri kullanabilirsiniz:

Herkesin aynı doğrultuda olmasını sağlayın. Büyük, karmaşık sorunların ufak kısımlarına odaklanan bireysel takımların girişim önceliklerinde aynı listeyi görmesi ve bunlar üzerinde çalışması gerekir. Bu önceliklerden sorumlu tüm ekipler, çevik süreçleri kullanmasa bile geçerlidir bu. Yeni bir mobil uygulama, yazılım geliştirme için ilk sıradaki öncelik ise, bütçeleme, zayıflık testi ve yazılım entegrasyonu için de önceliği aynı olmalı. Aksi takdirde, çevik inovasyonlar uygulamada zorlanacaktır. Kendisi de çevikliği uygulayan yönetim ekipleri için bu kilit bir önceliktir.

Yapıları hemen değiştirmeyin. Bunun yerine rolleri değiştirin. Pek çok yönetici daha fazla birimler arası ekip yaratmanın, organizasyonel yapıda büyük değişiklikler gerektireceğini varsayar. Bu nadiren doğrudur. Yüksek yetkili, birimler arası ekipler, tanım gereği bir tür matriks yönetim gerektirir ama bu temelde farklı disiplinlerin ayrı ayrı ve sıra sıra değil, nasıl aynı zamanda beraber çalışacağını öğrenmesini gerektirir.

Her bir karar için sadece bir patron belirleyin. Çalışanların çok sayıda patronu olabilir ama kararların olamaz. Çevik bir operasyon modelinde birimler arası bir ekibi kimin görevlendirmekten sorumlu olacağı, kimin takım üyelerini seçeceği ve yerleştireceği, takım liderini kimin belirleyeceği ve takımın kararlarını kimin onaylayacağı çok net olmalı. Çevik bir liderlik ekibi, kritik meseleleri belirlemesi, bunlara yönelik süreçleri tasarlaması ve her bir inovasyon inisiyatifine yönelik tek bir sahiplenici tayin etmesi için genellikle üst düzey bir yöneticiyi yetkilendirir. Diğer üst düzey liderlerin, sahiplenicinin kararlarını tahmin etmekten veya altüst etmekten kaçınması gerekir. Kılavuzluk sunmak ve yardım önermek sorun değil fakat neticelerden hoşnut değilseniz, inisiyatifin sahibini değiştirin, mevcut sahipleniciyi iş yapamaz duruma getirmeyin.

Bireylere değil, takımlara odaklanın. MIT Center for Collective Intelligence ve diğerlerinin araştırmaları şunu gösteriyor: Bireylerin zekası takım performansını etkilese de takımın kolektif zekası çok daha fazla önem taşıyor. Ayrıca bunu değiştirmek çok daha kolay. Çevik takımlar, kolektif zekayı sürekli iyileştirmek için süreç kolaylaştırıcıları kullanırlar. Mesela rolleri netleştirirler, çatışmayı çözme teknikleri kullanırlar ve takım üyelerinin eşit katkıda bulunduğundan emin olurlar. Ölçütleri girdi ve (çalışanların ne kadar yoğun olduğu) kullanım oranlarından, iş sonuçları ve takım mutluluğuna (çalışanların kendilerini ne kadar değerli ve şevkli hissettiklerine) değiştirmek de yardımcı olur. Aynı şekilde bireysel çabalardan ziyade takım sonuçlarına yönelik takdir ve ödüllendirme sistemleri de yardımcı olacaktır.

Buyurarak değil, sorular sorarak liderlik edin. General George S. Patton Jr. liderlere asla insanlara bir işin nasıl yapılacağını söylememelerini tavsiye etmesiyle meşhurdur: “Onlara ne yapılacağını söylemeyin ki onlar da sizi yaratıcılıklarıyla şaşırtsınlar.” Çevik organizasyonlardaki liderler, buyurmaktan ziyade, soru sorarak yönetmeyi öğrenirler: “Ne tavsiye edersin?” “Bunu nasıl test edebiliriz?” Bu türden bir yönetim, birim uzmanlarının genel müdürlere dönüşmesine yardımcı olur; girişim stratejistlerinin ve organizasyonların, yetki ve kaynak için savaşan silolardan birimler arası işbirlikçi ekiplere evrilmesine yardımcı olur.

ÇEVİK İNOVASYON yazılım sektöründe devrim etkisi yarattı. Bu sektör geçtiğimiz 30 yılda tüm diğer iş alanlarından daha hızlı ve geniş kapsamlı bir değişim yaşadı. Şimdiyse her sektörden neredeyse her birimi dönüştürmeye hazırlanıyor. Bu noktada en büyük engel, daha iyi metodolojilere ihtiyaç duyulması değil, çevikliğin IT dışında da işlediğine dair önemli faydalar ve kanıtlar sunmaktır. Burada yönetim davranışı gerekli. Çevikliği daha geniş iş faaliyetlerinde uygulamayı öğrenenler, kârlı büyümeyi hızlandıracaklar.