Perşembe sabahı, Kaspa Financial Services’ın CEO’su Gerald Smarten, doğuya, Massachusetts Körfezi tarafına bakan cam duvarlı konferans odasında haftalık yönetim kurulu toplantısına başkanlık ediyordu.

Yönetim ekibi, Şanghay merkezli yatırım firması Huadong’ı satın alıyor olmanın karmaşasıyla boğuşuyordu. Saatine baktı, çoktan 8.10 olmuştu ve gündemde üstünden geçilmesi gereken üç madde daha vardı. 

“Biçtikleri toplam değere bir türlü güvenemiyorum.” dedi Kaspa’nın CFO’su Sarah Hicks. “Tahviller doğru fakat…” Bina sallanıp aşağıdan bir gürültü kopunca cümlesini yarıda kesti. İş arkadaşlarıyla birbirlerine baktılar ve aynı anda pencereye koştular. Boston’un tarihi South İstasyonu’nun metro girişinden duman yükseliyordu. Trafik durmuştu ve insanlar sokaklara dökülüyordu. 

“Aman tanrım!” diye haykırdı firmanın baş hukuk müşaviri Ben Lee, “Yangın var!”

“Ya da daha kötüsü,” dedi Smarten sessizce. Bir ay önce belediye başkanı tarafından acil durum müdahale planlarını tartışmak için düzenlenen şehir çapında bir toplantıya katılmıştı. Ona o zaman çok soyut gelmişti tabii, uzmanlar kasırgalardan pandemik gribe ve hatta metro saldırısına kadar her şey hakkında konuşmuştu. O dönemin konuları, kar alarmında kullanılacak yollar ve domuz gribini önleme taktikleriydi, belediye başkanı kıyı boyundaki sıvı doğal gaz depolama tesislerine gerçekleşebilecek bir saldırı konusundaki endişelerini dile getirmiş olsa da kimse Boston’un teröristler için önemli bir hedef olacağına inanmıyordu.  Timothy McVeigh tarzında bir sürat motorunun şehri yakıp kül edebileceği konusunda uyarmıştı. Ve şu an Londra ve Madrid saldırılarına dair gördüğü fotoğraflar Smarten’in zihnini dolduruyordu. Onları aklından çıkarmaya çalışıyordu. “Yangın veya kazadır. Haklı olduğuna eminim Ben.”

Hemen arkasında, pazarlama kıdemli başkan yardımcısı Sal Persano, toplantı odası televizyonunun kumandasıyla uğraşıyordu. Görünüşe göre tuşlara rastgele basarak, yalnızca firmanın Londra ofisiyle bir video konferans başlatmayı başarabilmişti.

Bu sırada Hicks, pencereden çekilmiş, öfkeli bir şekilde laptopunun düğmelerine basıyordu. “CNN şu ana kadar yalnızca ‘bir olaydan’ bahsetti.” dedi. “Henüz detay yok.” Net bir bilgi arayışında, o siteden bu siteye atlayarak ekrandan gözünü ayırmadı. Odada çalan telefon zillerinin kakofonisi dışarıdaki acil durum araçlarının sirenleriyle yarışıyordu. 

İnsan Kaynakları müdürü Joan Kaczmarek penceredeki Smarten’e yaklaştı. “Şimdi iş çıkış saati. Bizimkiler muhtemelen aşağıda. Bütün departmanlarda sayım yaptıracağım. Başka ne yapmak istersin?” diye sordu.

Smarten cevap vermeden döndü, o sırada Persano odanın dibindeki geniş plazma televizyonda bir haber kanalı bulmayı başarmıştı. Kameralar 20 kat yukarıdan göremedikleri detayları gösteriyordu. Bir sürü yaralı ve dumandan boğulan insan metrodan çıkıyordu. Muhabirin sarf ettiği bazı kelimeler belirsizliği gideriyordu: “Saldırı,” “kimyasal,” “ölüler”. Ancak daha hiçbir şey doğrulanmamıştı. 

Smarten odanın öteki köşesinde bir kulağı BlackBerry’si diğer kulağı da parmağıyla kapalı bir şekilde firmanın yatırımlardan sorumlu başkanı Dana Rossi’yi farketti. Rossi’nin iki kat aşağıdaki ticari işlemlerden sorumlu kişilerle görüşüyor olacağını biliyordu. Piyasalar haber yayma konusunda medyadan daha hızlıydı, özellikle de haber kötü olunca. Eğer bu basit bir metro kazasıysa büyük bir yankı uyandırmazdı. Ancak vadeli işlemlerde keskin bir düşüş varsa bu daha büyük bir şeyin parçası olduğunun göstergesi demekti. Rossi, Smarten’in bakışlarına karşılık verdi ve omuzlarını silkti. 

Smarten, Kaczmarek,e döndü, “Schlesinger nerede? Onu hemen buraya çağırın.” diye emretti. 

Adeta söylediğini duymuş gibi, Paul Schlesinger nefes nefese odaya daldı. Güvenlik şefinin ne söyleyeceğini duymak için herkes konuşmayı bıraktı. 

“Şimdi, polis merkezindeki bağlantımla görüştüm. Bombalı saldırı. Bu noktada kimyasal veya radyoaktif saldırı olduğuna dair bir işaret yok. Çok fazla ölü ve yaralı var. Ve North İstasyonu’nda bir patlama daha oldu.” dedi. “Koordine bir saldırı. Bana söyleyebildiğinin hepsi bu.” 

“Binayı boşaltıyor muyuz?” diye sordu Kaczmarek. Hick’in bilgisayarının ekranına göz attı. Ekranda toz kaplı yüzünden yaşlar boşanan bir kadınla röportaj yapan bir muhabir vardı. İş çıkışı saatinde şehrin iki merkezi demiryolu istasyonuna eş zamanlı saldırı yapılmıştı, bu yüzlerce kayıp anlamına gelebilirdi. 

“Yerimizde oturmamızı istiyorlar,” diye cevap verdi Schlesinger. “Dışarıda yeterince kaos var zaten.” 

Smarten, belediye başkanının acil durum hazırlığı zirvesindeki son sözlerini hatırladı: “Belediye her şeyi yapamaz, hepinize çok önemli görevler düşüyor.” demişti. Bu o an klişe gelmişti fakat insanlar şu an dışarıda ölürken bu sözler anlam kazanıyordu.

“Paul, bağlantına nasıl yardım edebileceğimizi bilmek istediğimizi söyle. Bu sırada biz de burada organize oluyor olacağız. İK şu an sayım yapıyor. Bizi bilgilendirmeye devam et.” Smarten kontrolü yeniden ele geçiriyormuş gibi hissetti.

“Lobi ve kafeteryamızı kullanmak isteyebileceklerini söyledi,” diye ekledi Schlesinger. 

“Yiyecek neyimiz varsa alabilirler, ilk müdahale ekibine ve kurbanlara destek olacağız.” dedi Smarten. 

“Aslında, alanımızı triyaj merkezi ve morg olarak kullanmayı düşünüyorlar.” dedi Schlesinger biraz kekeleyerek, “Birkaç dakika içinde beni arayacak.”

Smarten çevresindeki yöneticilerin kül rengi olmuş yüzlerini fark etti. Kendinin daha iyi görünmediğinden emindi. Borsa krizlerini atlatmayı başarmıştı. Disiplinli borsacıların günü kurtaracağını biliyordu, panik en büyük düşmandı. Bunu şimdi göstermek istiyordu ve ekibe masanın etrafındaki yerlerine geri dönmelerini işaret etti. Rossi’ye doğru ümitle baktı. 
“Wall Street açılış öncesi rakamları ciddi bir düşüşte,” dedi iç çekerek. “Bence etkinliklerimizi olabildiğince New York ve Chicago ofislerine kaydırmalıyız, hem de hızlı bir şekilde.” 

“Smarten, borsa krizlerini atlatmayı başarmıştı. Panik en büyük düşmandı.”

Smarten kafa salladı. Bu kararı vermek kolaydı. Felaket senaryoları talimlerinde defalarca provasını yapmışlardı. Wall Street’e bir saldırı piyasaları durdurabilir, ama Boston’a yapılan bir saldırı bunu yapamazdı. Kaspa müşterilerine karşı sorumluluklarını yerine getirmek için açık kalmak zorunda kalabilirdi. Boston ofisi daha çok döviz alım satımı yapıyordu ve diğer ofisler aynı seviye uzmanlığa sahip olmasalar da idare etmeleri gerekiyordu. 

Ancak Kaspa Tower’ın ilk katının kanlar içindeki yaralılar veya ölü bedenler için bir sığınağa dönüşmesinin provasını kesinlikle yapmamışlardı. 

“Polis aradığında ne diyeceksin?” diye sordu Kaczmarek. “Yardım etmeliyiz, değil mi?” Sesindeki paniği hissedebiliyordu. 

Smarten hukuk müşavirine döndü, ”Ben, bir sorun olur mu?” 

“Merhametsiz görünmek istemem ama,” dedi avukat, Kaczmarek’e bir bakış atarak. “Ben bu firmayı gözetmekle mesulüm. Eğer isterlerse ve alanımızı hizmetlerine sunarsak, bir yığın yükümlülük ve soruna maruz kalabiliriz. “Merhanetli İnsan” yasaları ile korunuyor olmalıyız, fakat buraya girip çıkacak sağlık görevlileriyle neler yaşayacağımızı kim bilebilir? Birisi verdiğimiz yiyecekle boğulacak olsa bile başımız belâya girer. Her durumda tesislerimiz zarar görür. Bununla birlikte, eğer kaynaklarımıza el koyarlarsa yükümlülüğün belediyeye kalacağına inanıyorum. Daha uzman birinden görüş almak istiyorum.”

Schlesinger lafa girdi: “Anladığım kadarıyla belediye talep edecek ama almayacak. Üstelik, yükümlülük ferâgati veya ikinci bir fikir için zamanımız yok. Çok kısa sürede ‘evet’ veya ‘hayır’ dememiz gerekiyor.”

“Bize sorarlarsa ‘hayır’ diyeceğiz, öyle mi Ben?” diye sordu Smarten. 

“Net olmamız gerekiyor,” diye yanıtladı müşavir, “Yasal olarak.”

“Etik olarak, bu başka bir konu,” diye yüksek sesle düşündü Smarten. “Biz süslü İtalyan mobilyamızda kanlarını görmek istemediğimiz için birileri ölürse nasıl hissedersiniz, nasıl hissederiz?”

“Adımız ve logomuz bu saldırıyla ilgili bütün Youtube videolarında, Wikipedia içeriklerinde, haber bültenlerinde sonsuza kadar görünse nasıl hissedersiniz?” diye karşılık verdi Persano. “Yatırımcılarımız bir kriz esnasında öne çıkan iyi insanlar olduğumuz için bize itibar edebilirler veya adı sık sık bir terörist saldırıyla anılan bir firmaya paralarını yatırmaktan vazgeçebilirler. Tepkiyi ölçmek için odaya bir göz gezdirdi ve devam etti: “Reddedersek kimse bunun farkında olmaz. Ve eğer öğrenecek olurlarsa ‘hayır’ demek için işle ilgili mantıklı sebeplerimiz var. Joan, bunun burada çalışan ve gelecekte çalışmak isteyecek insanları nasıl etkileyeceğini düşünmelisin. Kimse her gün bir morgun içerisinden geçmek istemeyecek.” 

Kaczmarek, başını telefonundan kaldırdı. “Kriz zamanında çalışanlarını ve toplumu umursamayan bir şirket hakkında da çok iyi düşünmeyecekler. Bu sabah 23 çalışanımız eksik. Eğer polis ve acil durum ekiplerinin alanımıza ihtiyacı varsa onlara verelim ve yardım edebileceğimiz başka bir şey varsa edelim derim.” dedi coşkuyla. 

“Londra yüzde 22 düştü ve sonu görünmüyor.” diye araya girdi Hicks. “Duyarsız olmaktan nefret ediyorum ama Sal haklı. Hissedarlarımızı düşünmeliyiz. İnsancıl olmak istiyoruz evet, ancak firmanın ve yatırımcıların uzun vadeli çıkarlarını göz önünde bulundurmak zorundayız. Bu çevrede kullanabilecekleri bir sürü bina var. Bu, lobiyi günlerce iptal edebilir ve tanrı bilir kimse kafeteryayı bir daha kullanmaz. Üstelik eğer bir büyük müşteri için bir satışı bile kaçırırsak…” 

“O 23 kişiden üçü senin için çalışıyor Sarah”, Kaczmarek’in tepkisi sert ve netti.

Smarten pencerede duruyordu. Duman bu sabahı puslu ve ürkünç bir sabaha dönüştürmüştü. Kalbi ona kapıları açmasını söylüyordu ama aklı buranın kendi evi olmadığının bilincindeydi. Burası onu işe alan ve varlığını en iyi şekilde yönetmesini bekleyen firmanın ofisiydi. 

Schlesinger’in telefonu çaldı. Konuşurken Smarten’i başıyla onaylıyordu ve ona umutla bakıyordu. Saat 8.19 olmuştu, talebin gelmesi 9 dakika sürmüştü. 

Gerald Smarten, Kaspa ve toplumun gereksinimlerini nasıl dengelemeli?

UZMAN YORUMLARI

James J. Dunne III, Sandler O’Neill + Partners yatırım bankasının kıdemli genel müdürüdür. 

“Kriz esnasında etik olarak hareket etmek nihai sonuçlarımızı da etkiliyor. Bizim vakamızda bu bütün işletmeyi kurtarmış olabilir.”

11 Eylül 2001’de trajik ve hususi kayıp yaşamış bir firmanın başı olarak aşırı baskı altında karar vermenin güçlüğü konusunda yorum yapabilirim. Vakada, çeşitli aktörlerin öne sürdüğü birbiriyle zıt duygusal ve pragmatik görüşlerin hepsi oldukça geçerli, riske girecek çok şey var. 

İşle ilgili meseleleri toplum veya etik meselelerden tamamen ayırmak mümkün değil. Mümkün olduğunca çok bulguyu bir araya getirmelisiniz, yargılarına güvendiğiniz insanlara danışıp verebildiğiniz en iyi kararı vermelisiniz. Ben bu vakada belediyenin lobiyi kullanmasına izin verirdim.

Tabii ki bu kararın bazı sakıncaları var. Merkezinizden fiziksel olarak uzaklaştırılmanın psikolojik ve kuvvetle muhtemel finansal sonuçları olacaktır. Satışları kötü yönetmek de çalışanların bozulmuş moralleri de önemsiz konular değil. Aynı zamanda, insancıl bir karar vermek muazzam bir moral desteği sağlayabilir. Benim firmamda, kayıplarımızı onurlandırma ve geride kalan aileleri destekleme etrafında kenetlendik. 

Her cenazeye en az bir ortağımız katıldı ve kayıplarımızın ailelerine sayısız taziye ve ziyarette bulunup, onlarla telefon görüşmeleri yaptık. Geride kalanların ailelerine 2001’in kalan esas maaşlarını ödedik, her bireyin en iyi senesine göre toplam tazminat ödedik. Ailelere en az beş yıllık tıbbi destek sağladık, böylece farkında olmayarak Dünya Ticaret Merkezi sakinleri için standardı da belirlemiş olduk. Bugün ailelere hâlâ teminat verecek kadar talihliyiz. Prensip olarak doğru şeyi yapmaya çalıştık.

Kriz zamanlarında insancıl jestler yapmanın kuvvetli ve genelde kalıcı olumlu etkileri, kısa dönemli olumsuzluklardan çok daha ağır basıyor. Bu, kurumumu harekete geçirdi ve bize korkunç karanlık günlerde destek olan iyi niyeti ortaya çıkardı. Kriz esnasında etik olarak hareket etmek nihai sonuçlarımızı da etkiliyor. Bizim vakamızda bu bütün işletmeyi kurtarmış olabilir.

Kariyerimin başlarında sabit gelirli bir tacir olarak, hep bir “hesap adamı” olmuştum, hâla da öyleyim. Buna rağmen iş yalnızca parayla ilgili değildir. Eğer Kaspa’nın ticaret kabiliyeti, kapılarını belediyeye açarak tehlikeye girecekse başka bir firma yardım için devreye girebilir. Böyle trajik olaylar olduğunda rekabetçi dinamikler değişiyor. 11 Eylül’ün hemen sonrasında, bazı rakiplerimiz hiç ilişkimiz olmayan işlemlerden gelen gelirlerini bizimle paylaştı. Bank of America da ilk aylarda şirketi geri toplarken kullandığımız ofisi bağışlamıştı.

Bir krizden sonra, yöneticiler analitik ve taktiksel düşünmeye devam etmeli. Sonuç odaklı bir iş insanı olmak böyle zamanlarda hiç olmadığı kadar önemlidir. Ancak düşünürken yalnızca rakamları değil, bütün faktörleri ele aldığınızdan emin olmanız gerekiyor.

Leonard J. Marcus, NatIonal Preparedness LeadershIp InItIatIve’in kurucu eş direktörü. 

“Smarten’ın ekibinin ve hatta firmasının ve bütün şehrin dirençliliğine odaklanması gerekiyor.”​

Bu gibi olayları tecrübe etmişliğim var. Liderlerin davranışlarını gözlemleyip analiz ettim ve tecrübelerimi Gerald Smarten’in ikilemiyle tamamen özdeşleştirebilirim. Belediyenin talebine ‘evet’ veya ‘hayır’ demek için geçerli sebepler var ve yönetim kadrosu açıkça bölünmüş durumda. Harekete geçmek zorunda kalmadan önce düşünebilmek için birkaç dakikası var. 

Smarten yalnızca kendi firması ve sektörüyle ilgili durumlara uygun kriz müdahalelerine aşina. Örneğin, Dana Rossi’nin ticari işlemleri diğer ofislere taşıma önerisine hemen katılıyor. Ancak Kaspa’nın belediyeyle bağlantısını düşünmesini gerektiren alışılmadık bir tehditle karşı karşıya kalınca mücadele ediyor.

Bu olağan dışı bir şey değil; acil durum hazırlığı zirvesine katılan özel sektör katılımcılarının birçoğu, iş arkadaşlarım ve ben dar kapsamlı ve yüksek ihtimalli risklere daha çok odaklanma eğilimindeyiz. Bu ülkede terörist saldırılar düşük ihtimalli risktir, ta ki gerçekleşene kadar. 

Smarten’ın ekibinin ve hatta firmasının ve bütün şehrin dirençliliğine odaklanması gerekiyor. Dirençliliğin üç unsuru vardır: Bireysel (kişisel baş etme yöntemleri), toplumsal (aile, arkadaş, komşu ve iş arkadaşları desteği) ve kurumsal (polis, itfaiye ve acil sağlık hizmetleri desteği).

Asıl çekirdeği ise bireysel unsurdur. 

Bir tehlike karşısında, hele ki alışılmadık bir şeyse, hepimiz “duygusal zemine” iniyoruz: İlkel “savaş, kaç veya don” hayatta kalma tepkileri devreye giriyor. Smarten sessizleşir, Persano kumandayla uğraşır, Hicks bilgisayarına gömülmüştür. Bunların hepsi panik göstergeleridir. 

Neyse ki Smarten takımını harekete geçirdiğinde zeminden çıkmaya başlıyor. Grubun daha normal bir hale dönmesi ve sonrasında stratejik düşünmeye başlaması için rutin ve planlı aktiviteleri kullanıyor. 

Belediye’nin telebine yanıt vermek için Smarten önce şu soruyu yanıtlamalı: Hangi yol haritası Kaspa’nın çalışanları ve Boston sakinlerine dengeyi geri kazanmaları için destek olacak? Hangi seçenek insanların çoğunun kendilerini toparlamalarına yardım edecek?

Eğer Smarten ve Kaspa Financial Services, belediyenin talebini insanlık ve vatandaşlık sorumluluğu olarak benimserse, onların ödüllendirileceklerine inanıyorum. Çalışanlarının çok daha fazla sadakat ve bağlılığını kazanacaklar, ne de olsa çalışanlarından 23 tanesi o triyaj merkezinde yardım edilenler arasından olabilir. Üstelik yatırımcılar da dirençli bireylerin görevlerini daha iyi yapabileceklerini düşünerek, onları takdir edeceklerdir. 

HBR Türkiye Topluluğunun Yorumları

Smarten’ın Hukuk Müşavirinden almak istediği teyitlerden yola çıkarak kapıları açıp yardım etmek istediğini net şekilde anlıyoruz fakat CEO olarak şirkette gözettiği haklar ve şirket çıkarları ağır basacaktır. Persano’nun çekindiği noktaya da mercek tutarsak nasıl bir restorana gittiğimizde orada olmaması gereken bir “şey” gördüğümüzde iştahımız kaçıyorsa iştahlı cebi dolu yatırımcılar da şirketi kanlar içerisinde YouTube, Wikipedia sayfalarında görünce ister istemez “iştahları” kaçacaktır. Bununla birlikte bu yatırımcıların bir bölümünün ülke dışından olduğunu varsayacak olursak bu olayda iyi niyetli davranmak bu müşterilerinin yüzde kaçının umrunda olacaktır bilemeyiz. Şirketi morg olarak kullanmak çalışanlar açısından da oldukça olumsuz bir durum olacak ve zaten düşmüş motivasyonlarını iyice düşürecektir. Sonuç olarak tüm bu nedenleri göz önüne alarak “Smarten’ın yapması gereken şirketin morg olarak kullanılamayacağını belirterek kibarca reddetmek olacaktır. Ancak bu şekilde şirket çıkarlarını gözetebilir, odaklarını müşterilerine ve borsaya yöneltebilir , çalışan motivasyonunu daha da düşürmeden bu durumu toplayabilirler.  Anılcan Irmak, Mühendis

Smarten kapıları açtırmalı. Bazen krizler de fırsata çevrilebilir. Şahsi fikrim, çekimlerini şirketin veya şirket elemanlarının yaptıkları videoların sosyal ortamlarda paylaşılması ve doğru yorumlarla sunulması, bir basın açıklaması yapılması ve şirketin tamamen hümanist bir yaklaşımla olaya müdahale ettiği algısının yerleştirilmesi gerektiğidir. Bunun sonucunda toplumsal etiği korumuş olup; Wikipedia gibi sitelerde terör kurbanlarının yardımcısı olarak hatırlanıp; şirketin zor durumda kalmaktan ziyade daha fazla güven aşılayıp, yükseldiğini görmüş oluruz.   Batuhan Cepni, Öğrenci