TARİH 19 MART 2020. Covid-19 dünya genelinde hızla yayılıyordu. Pfizer’deki tüm çalışanlara acil bir konuşma yaptım. Özeti şuydu: “İmkansız olanı başarın.” Daha önce kimsenin başaramadığı kadar hızlı bir sürede bir aşı geliştirmemiz gerekiyordu. Çalışanlarımıza bunun için yılsonuna kadar süre vermiştik, yani önümüzde sadece altı ay vardı. Kanser hastalarına yönelik immünoterapi tedavileri geliştiren Alman ortağımız BioNTech’in CEO’su Uğur Şahin de ekibine benzer bir konuşma yaptı.
Aradan sekiz aydan az bir süre geçti. 8 Kasım Pazar günü, üst düzey yönetici meslektaşlarım ve ben; araştırmacılarımız, bilim insanlarımız, klinik deney organizatörlerimiz, üreticilerimiz ve lojistik uzmanlarımızla bir araya gelerek bir durum değerlendirmesi yaptık. Toplantıya ortağımız BioNTech ile birlikte yürüttüğümüz aşı denemelerinin ön sonuçlarını değerlendirmek üzere dört bağımsız veri gözlemcisi de uzaktan katılım sağladı. Bu çifte kör bir çalışmaydı; yani kimin aşı kimin plasebo aldığını ne bilim insanları ne klinik deney araştırmacıları ne de hastalar biliyordu. Dolayısıyla kendimizi üç farklı ihtimale hazırlamamız gerekiyordu: Veri gözlemcileri bize deneylerin başarısız olduğunu ve denemeleri durdurmamız gerektiğini, sonuçların yetersiz olması halinde çalışmalara devam etmemizi ya da aşının işe yaradığını ve güvenli olduğunu ve bunu takiben acil kullanım yetkisi için hemen başvuru yapabileceğimizi söyleyebilirlerdi.
Gözlemcilerin sabah 11’de toplanacağını bildiğimiz için baş bilim sorumlumuz Mikael Dolsten, baş geliştirme sorumlumuz Rod MacKensie, baş kurumsal ilişkiler sorumlumuz Sally Susman, baş yardımcım Yolanda Lyle ve hukuk yöneticimiz Doug Lankler ile biz de aynı saatte bir araya geldik. Haberi önce New York, Pearl River’daki tesisimizde gece gündüz Covid-19 çalışmalarını sürdüren bilim insanlarımız alacak ve bize bildireceklerdi. Başka konulardan bahsederek kendimizi oyalamaya çalışıyorduk ama çok tedirgindik.
Nihayet öğleden sonra 2’ye doğru Yolanda mesajı aldı: Sonuçlar gelmişti ve Pearl River’daki bilim insanları Webex üzerinden bizimle video konferans yapmak istiyordu. Bağlanmalarını beklerken geçen kaygı dolu dakikalar sırasında, şaka yollu bunun son birkaç aydır onlara yaptığım baskının rövanşı olduğunu söyledim. Ama yüzleri ekranda belirince, gülümsemelerinden haberlerin iyi olduğunu anladık. Bağımsız komite kullanım için onay almamızı “şiddetle” tavsiye etmişti. On dakika sonra gizli tutmak kaydıyla başarı oranı konusunda bilgilendirildik: Sonuç yüzde 95,6’ydı. Bu inanılmaz bir orandı.
Aralık ayına geldiğimizde, aşımızdan 74 milyon doz üretmiş ve bunun 46 milyonunu piyasaya dağıtmıştık. Bu makalenin yayınlandığı günlerde, hem kendi çabalarımız hem de aşıları onaylanan diğer şirketlerin çabaları sayesinde, dünya genelinde 300 milyon doz aşıya ulaşılacağını umuyoruz.
Bu hikayemizin kısa versiyonu. Ama tüm bu süreçte o kadar değerli deneyimler yaşadık ki uzun versiyonunun da anlatmaya değer olduğuna inanıyoruz. 2020’de yaptığımızı başarmak imkânsıza soyunmayı, kalıpların dışında düşünmeyi, şirketler arası işbirliğini, bürokrasiden kurtulmayı ve en çok da Pfizer ve BioNTech’teki herkesin çok çalışmasını gerektirdi. Her boyut ve sektörden kurumlar hem kendi sorunlarını çözmek hem de topluma faydalı önemli işler üretmek için bu stratejileri kullanabilirler.
Öncelik Daima Hastada
Üreme biyoteknolojisi alanında doktora yapmış bir veteriner olarak 1993 yılında Pfizer’in ana vatanım Yunanistan’daki hayvan sağlığı bölümünde teknik direktör olarak göreve başladım. Avrupa genelinde farklı pozisyonlarda çalışarak ABD’deki genel merkezde birimin küresel operasyonlarını yöneten grup başkanlığına kadar yükseldim. 2014’te küresel aşı, onkoloji ve tüketici sağlığı faaliyetlerimizin grup başkanı oldum ve iki yıl sonra tüketici sağlığı, aşı, onkoloji, enflamasyon ve immünoloji, dahiliye ve nadir hastalıklar iş gruplarının Ar-Ge faaliyetlerini yöneten Pfizer Innovative Health’in liderliğini üstlendim. Bu görevde bir risk sermayedarı veya özel sermaye fonu yöneticisi gibi davranmaya çalıştım: En büyük yatırımlar en iyi fikirlere yapıldı. Ocak 2018’de operasyon direktörlüğüne (COO) terfi ettim ve bir yıl sonra Ian Read’ın ayrılışının ardından CEO pozisyonuna terfi ettirildim.
Pfizer’de geçirdiğim 27 yıl boyunca ailemle beraber beş ülke ve sekiz farklı şehirde yaşadık. Pek çok kültüre aşina olmam, bir bilim insanı olarak tecrübelerim ve Pfizer’de üstlendiğim çeşitli roller yeni sorumluluklarıma hazırlanmama yardımcı oldu. Yunanistan’da bir Yahudi olarak yetişmiş olmam da öyle. Dünya sahnesinde küçük bir oyuncu olan bir ülkeden gelmek ve dini bir azınlık olmak bana doğru olduğunu düşündüğüm şeyler için savaşmayı ve asla vazgeçmemeyi öğretti. İster hayvanlar veya bakıcıları ister genel tüketiciler olsun, kariyerim boyunca her zaman ürünlerimizin son kullanıcılarına odaklandım ve satılan ilaçlardan ziyade hizmet götürülen insan veya hayvanları izleyerek hastayı önceleyen aynı düşünce yapısının kurumun tamamında yaygınlaşmasını teşvik ettim. Buna yenilikçilik ve erişimin artırılmasını hedefleyen Patient and Health Impact Group’un kurulmasına öncülük etmek de dahildi.
Pfizer’in en yüksek pozisyonuna geldiğimde şirket iyi bir durumdaydı. Selefim Ian, ürünlerin patent koruma süresinin bitmesiyle meydana gelen büyük bir gelir kaybı dalgasını başarıyla yönetmişti. Belki de daha önemlisi Ar-Ge işlevimizi ortalama düzeyden sektörün en iyilerinden birine dönüştürmüştü. Görev süresi boyunca göğüs kanseri için ilk CDK inhibitörünün, doğuştan gelen çeşitli otoimmün hastalıkların tedavisi için ilk JAK inhibitörünün onaylarını almış, Pfizer’i tek bir aşıyı pazarlamaktan güçlü bir aşı gamına sahip olmaya doğru genişletmişti.
Ben onun başarısını bilime ve hastalara odaklanarak büyütmek istedim. Bir sonraki aşamaya geçmek için müşteri sağlığı ve Upjohn iştirakimiz için daha güçlü alanlar yaratmamız, hedef odaklı gen ve kanser tedavileri gibi uzmanlık alanlarımızdaki en son teknolojilerden faydalanmamız gerekecekti. Uzun vadeli değer yaratmak için sadece hissedarlara değil bütün paydaşlarımıza odaklanmalıydık. Yönetici ve çalışanlarımızın bu noktayı idrak etmesini sağlamak için dünya genelindeki binalarımızın duvarlarına hastalarımızın fotoğraflarını astık. Ve son olarak, daha modern bir şirket haline gelmemiz ve değer zincirimizdeki her bir halkanın verilerini dijitalleştirmemiz gerekecekti.
Bu amaçla liderlik ekibimizi güçlendirdik. Lidia Fonseca’yı dijital yeteneklerimizi genişletmek ve iyileştirmek için baş dijitalleşme ve teknoloji sorumlusu olarak, Angela Hwang’ı pazara açılma modelimizi yeniden düşünmesi için biyofarmasötik birimimizin grup başkanı olarak, Payal Sahni’yi cesaret, mükemmellik, eşitlik ve mutluluk odaklı bir kültür oluşturması için baş İK sorumlusu olarak ve Bill Carapezzi’yi ticari hizmetlerimizi dönüştürmesi için başkan yardımcısı olarak işe aldık. Haziran 2019’dan Nisan 2020’ye kadar hatırı sayılır bilimsel geçmişi ya da küresel iş deneyimi olan dört yönetim kurulu üyesini bünyemize kattık: Daha önce Bill ve Melinda Gates Vakfı’nın CEO’luğunu ve Genentech’de yöneticilik yapan Sue Desmond-Hellman, nörolog ve MIT onursal başkanı Susan Hockfield, doktor ve eski FDA başkanı Scott Gottlieb ve Coca Cola’nın yönetim kurulu başkanı ve CEO’su James Quincey.
Pandemi Başlıyor
Covid-19 ilk olarak 2020 Ocak ayında radarımıza girdi. Çin’in Wuhan kentinde baş gösteren ağır seyirli ve ölümcül bir solunum yolları hastalığının varlığına ilişkin haberleri alıyorduk. Enfeksiyon hastalıkları ve aşı araştırmalarına hatırı sayılır yatırım yapmış bir şirket olarak gelişmeleri yakından izlemeye başladık. Şubat ayına gelindiğinde bu virüsün dünyanın farklı bölgelerine yayılacağı belli olmuştu ve durdurulmasında Pfizer’in başrol oynamak durumunda kalacağını biliyorduk. BioNTech ile halihazırda birincil teknolojisi olan mesajcı RNA (mRNA) teknolojisinin grip aşılarına uygulanmasında işbirliği yapıyorduk. Geleneksel aşı yapımı virüsün zayıflatılmış formlarının geliştirilmesiyle başlar ve bu aylar sürebilir. Bu yüzden en hızlı üretilen aşılardan biri kabul edilen kabakulak aşısının 1960’lı yıllarda laboratuvardan satışa çıkması dört yıl sürmüştü. Ancak mRNA aşıları patojenin genetik kodu ile sentetik olarak çok daha kısa sürede üretiliyor.
BioNTech’in ardındaki Türk çift Uğur Şahin ve Özlem Türeci, mRNA teknolojisinin Covid-19 aşısına nasıl uygulanabileceğini hemen gördüler ve işe koyuldular. 1 Mart’ta Aşı Ar-Ge birimimizin başındaki Kathrin Jansen’i arayarak şimdiden geliştirmiş oldukları yaklaşık 20 prototip aşıyı test etmek için işbirliği yapmak isteyip istemediğimizi sordular. Tabii ki istiyorduk! Tek dezavantaj o güne kadar hiçbir mRNA aşısının klinik kullanım onayı almamış olmasıydı.
Biz işbirliğine başlarken salgın daha da geniş bir coğrafyaya yayıldı. Dünya Sağlık Örgütü, 11 Mart’ta pandemi ilan etti. 13 Mart’ta, tüm dünyadaki yeni sosyal mesafe protokollerini hesaba katmak için operasyonlarımızı sanallaştırırken, şirketimize ve büyük ilaç şirketlerine hep birlikte koronavirüsü yenmek için rehberlik edecek beş maddelik bir plan yayınladık. İlgili veri ve analizlerle birlikte virüs tarama ve diğer modeller gibi araç ve bilgiler paylaşmayı; virologlar, biyologlar, kimyagerler, klinik uzmanlar, epidemiyoloji uzmanları da dahil olmak üzere çalışanlarımızı harekete geçirmeyi, BioNTech ile yaptığımız gibi daha küçük biyoteknoloji şirketleriyle ilaç geliştirme uzmanlığımızı paylaşarak karmaşık klinik ve kanuni düzenlemelere dair süreçlerde rehberlik etmeyi, onay almış her tedavi veya aşı için üretim tesislerimizi kullandırmayı ve gelecekteki salgınlara hızla yanıt verecek bir bilim kurulu oluşturmaları için federal kurumlara ulaşmayı önerdik.
16 Mart’ta üst düzey yöneticilerimizle toplandık ve 3 milyar dolara kadar harcama yapmamız gerekse de BioNTech ile bu aşıyı ve diğer Covid-19 tedavilerini geliştirmek için elimizi taşın altına koymanın vakti geldiğine karar verdik. Tipik bir aşı geliştirme programı 10 yıl kadar zaman alabilir ve 1 milyar ile 2 milyar dolar arasında değişebilen bir maliyet getirebilir. Biz kararımızın sadece finansal getiri ihtiyacı ile şekillenmesini istemedik. En kısa zamanda mümkün olduğunca çok hayat kurtarmak birinci önceliğimizdi.
Aşıyı vakaların tekrar pik yapmasının beklendiği sonbahara kadar hazır etmek için bastırdım. Herkes bunun devasa, belki de imkansız bir görev olduğunu biliyordu ama hepimiz bu görevi üstlenmek zorunda olduğumuzun farkındaydık.
İşe Koyulma Vakti
Pfizer ertesi gün BioNTech ile bir niyet mektubu imzaladı. Bu mRNA teknolojilerini araştırma, kanuni düzenlemelere uygunluk, üretim ve dağıtım kabiliyetlerimizle eşleştirmek üzere yapılmış bir mutabakattı. Mali detayları daha sonra konuşacaktık. Zaman kritik derecede önemliydi. Her zaman yapıldığı gibi en çok ümit vadeden prototip aşıları sırayla test etmek yerine aynı anda çok sayıda aşı üzerinde çalışmaya karar verdik. Bu mali açıdan riskli bir karardı ama daha çabuk sonuç verecekti. Bilim insanlarımızı bürokrasiden kurtarmak ve onları yavaşlatacak gereksiz engellerden korumak için devlet fonlarını da reddettik.
Covid-19 aşı proje grubumuz Pazartesi ve Perşembe günleri Webex üzerinden toplanmaya başladı ama düzenli olarak plansız toplantılar da yapıyorduk. 12 Nisan’a gelindiğinde prototip aşı sayısını, laboratuvar kültürleri ve fare deneylerinde görülen moleküler etkinlik belirtilerine dayanarak 20’den dörde düşürmüştük. Normalde insanlar üzerinde birinci faz deneylerine başlamadan önce daha büyük hayvanlar üzerinde test yapmalıydık. İnsan deneyleri 20 ila 100 katılımcı gerektirir ve genellikle birkaç ay sürer ama işin aciliyetini göz önüne alarak Birleşik Devletler Gıda ve İlaç Dairesi (FDA) ve Alman düzenleyici otorite Paul Ehrlich Enstitüsü’nden testleri eş zamanlı yapmak üzere onay istedik. (Yüzlerce denek gerektiren ve genellikle bir ila üç yıl süren) ikinci faz ve (yüzlerce ila binlerce denek gerektiren ve bir ila dört yıl süren) üçüncü faz deneylerini birleştirmeye yönelik talebimize de onay verildi.
23 Nisan’da birinci faz deneylerine başladık. Almanya’da az sayıda gönüllü ilk aşıdan vuruldu ve dört farklı aşı için etkinlik verilerini toplamaya başladık: Bağışıklık tepkisi gösterdiler mi? Ciddi yan etkileri oldu mu? Mayıs ayında seçeneklerimizi ikiye indirmiş ve farklı dozlarda aşıları ABD’de de denemeye başlamıştık.
İlk sonuçlar ümit vadediyordu ve iki aşı adayının da üç hafta arayla iki doz gerektireceğini gördük ama hangisinin en iyisi olduğuna hemen karar veremedik. Nihayet 23 Temmuz’da, FDA’ya hangi aşının birleştirilmiş ikinci ve üçüncü faz deneylerinde kullanılacağına karar verdiğimizi söylemeden bir gün önce, her iki prototipin de güçlü bağışıklık tepkisi oluşturduğunu ama birinin ateş ve titreme gibi yan etkilerinin çok daha az olduğunu öğrendik.
Bu arada, küresel tedarik biriminin başkanı Mike McDermott liderliğindeki üretim ekibimiz, aşı hazır olur olmaz on binlerce test dozunu ve yüz milyonlarca nihai dozu dünya geneline dağıtmaya hazırlanıyordu. Pfizer daha önce hiç mRNA aşısı üretmemişti ve bu aşılar yeni ekipman ve süreçler gerektiriyordu. Yeni mRNA formülasyon makineleri satın aldık ve bunları Michigan ve Massachusetts’ten Belçika’ya kadar çeşitli fabrikalara kurduk. Üretimimizi hızlandırmak için, çelik tanklar yerine atılabilir poşetlerden soğuk nakliye ve depolama çözümlerine kadar yeni yaklaşımlar geliştirdik. Önemli bir sorun, her iki aşı adayının da güvenilir ve etkin kalmaları için sıfırın altındaki sıcaklıklarda depolanması ihtiyacıydı. Mühendislerimiz hastane ve sağlık merkezlerinde binlerce doz aşıyı saklayabilecek termal nakliye ve depolama kutuları üzerinde çalışmaya başladılar ve uzaktan izlemeli sıcaklık göstergesi ve GPS izleyicisi de dahil olmak üzere gereken koşulları Temmuz ayında temin ettiler.
Nihai aşı adayımızı belirledikten sonra hemen üretime başladık. Başarılı tek bir deneye güvenerek 1,5 milyon doz ürettik, dondurduk ve Eylül gibi erken bir tarihte sevkiyata hazır hale getirdik. Eğer başarısız olursa hepsinin çöp olacağı açıktı. Bilim insanlarımız ve üretim ekiplerimiz hızlandırılmış zaman çizelgesine uymak için her zamankinden çok çalışsalar ve hepimiz çok büyük bir siyasi ve kişisel baskı altında olsak da bir konu kafamızda netti: Ancak bilimin izin verdiği ölçüde ilerleyecektik. Johnson & Johnson’un CEO’su ve yönetim kurulu başkanı Alex Gorsky ile yaptığım telefon konuşmalarından birinde, Covid-19 için kolektif aşı arayışımızda titiz bilimsel süreçlere ve güvenlik standartlarına uymak konusunda sektör çapında bir taahhüt imzalamak üzere mutabık kaldık. Aşı geliştirmekte olan bütün şirketleri işin içine katmaya karar verdik. Ben yarısını aradım, Alex de diğer yarısını. 48 saat içinde yedi ilaç firması daha imza koydu. Zaman kritik önemdeydi ama bilimsel titizlik de öyle.
Tabii Pfizer, yaklaşık 79 bin çalışanı, 125’ten fazla ülkedeki varlığı ve Covid-19 dışında ilgilenmek zorunda olduğu çok sayıda farklı konuyla devasa bir şirket. Bazı başka araştırma gruplarımız da koronavirüsün etkilerini iyileştirecek tedaviler üzerinde çalışıyorlardı. Bu girişimler arasında virüs önleyici bileşimler geliştirmek ve Covid-19’un zatürre ile ilişkisi ve azitromisin kullanımı da vardı.
Aşı grubumuz Covid-19 ile meşgulken aynı zamanda respiratuvar sinsityal virüs ve menenjit gibi ağır seyreden hastalıklar üzerinde çalışmaya devam etti. Ve ben zamanımın yüzde 70’ini pandemiye adamış olsam da diğer beş birimimizin önemli çalışmalarına devam etmelerini sağladık ve onlar da üzerlerine düşeni yaptılar. Örneğin, biyofarma iş kolumuz yılın ilk dokuz ayında operasyonel bazda gelirini yüzde 7 artırdı.
Sonbahar başlangıcında veriler gelmeye başladı. Daha fazla gönüllü denek bulmamız ve koronavirüsün ivme kazandığı yerlere gitmemiz gerekiyordu. Kasım ayına gelindiğinde, aşı adayı veya plasebo verdiğimiz toplam 43 bin 538 kişiden sadece 94’ünün hastalanması, bize 8 Kasım’da iyi haberi veren bağımsız incelemeyi başlattı. Covid’e yakalanan neredeyse tüm denekler plasebo grubundaydı. Aşı grubundakiler büyük olasılıkla virüse maruz kalmış olmalarına rağmen yüksek oranda korunmuştu. Veriler düzenleyici kurumlara sunulduktan ve onay alındıktan sonra aşı nihayet piyasaya verilebilirdi.
Birleşik Krallık aşımızın kullanımını onaylayan ilk ülkeydi ve 8 Aralık 2020’de Margaret Keenan ilk dozu yaptırdı. Ardından ABD geldi ve Sandra Lindsay, 14 Aralık’ta aşı vurduran ilk Amerikalı oldu. Hammadde temini de dahil olmak üzere bazı pürüzler çıktı ama 2020’nin sonuna gelindiğinde 74 milyon doz üretmiş ve 45 milyon dozu piyasaya vermiştik. 2021’de 2 milyardan fazla aşı üretmek üzere çalışıyoruz.
Aldığımız Dersler
Geçirdiğimiz bu olağanüstü yılda Pfizer’de neler öğrendik?
Birincisi ve en önemlisi, başarı bir takım oyunudur. Aşımızın geliştirilmesinde şirketimizde ve BioNTech’te çalışan üst düzey yöneticilerden nakliye personeline kadar herkes rol oynadı. Hafta sonlarından ve tatillerinden vazgeçen, aylar boyu ailelerinden uzak kalan ve eskisinden çok daha uzun ve sıkı çalışan ekip arkadaşlarımızın fedakârlıkları olmasaydı, asla başaramazdık. Bu insanların yaptıkları karşısında hayranlık ve minnet duyuyorum.
İkincisi, amacı öncelemek kazançlı olabilir. Covid-19 aşısının Pfizer açısından olumlu mali etkisi ancak yatırımın geri dönüşü asla düşünülmediği için mümkün oldu. Bir misyonumuz vardı ve onun peşinden gittik. Yine de, son derece etkili bir aşı geliştirmemiş, bu kadar hızlı dağıtmamış ve harcamalarımızı geri kazanmamış bile olsaydık, doğru olanı yapma kararımız benim, çalışanlarımız ve sektör için değerli olurdu. Özel sektörün toplumun büyük sorunlarını çözme sorumluluğu var. Eğer bunu yapmazsak hiçbirimizin bir geleceği olmaz.
Üçüncüsü, imkânsıza soyunmayı gerektiren zorluklar doğru amaçla birleştiğinde insanları heyecanlandırır. Aşı geliştirmek için altı aylık bir zaman akışı önerdiğimde bilim insanlarımız kuşkuluydu. Ancak BioNTech ekibiyle birlikte çalıştılar ve işi neredeyse zamanında bitirdiler. Tedarik grubumuz için de aynı şey söz konusuydu; henüz tamamlanmamış bir aşının milyonlarca adet dozunu üretmek ve kutup sıcaklıklarında nakletmek için bir çözüm bulmalarını istediğimde, bunu başaramayacaklarını düşündüler ama nihayet imkânsızı başarmanın bir yolunu buldular.
Dördüncüsü, eğer büyük bir hedefiniz varsa, onu başarmak için gerekli ezber bozan düşünme biçimlerini teşvik etmelisiniz. Geçmişte işe yarayan şeyler size yeni bir gerçeklik yaratmaz. Farklı ekipler 2020 ilkbaharında bana ve üst düzey yöneticilere belirli sorunları çözmeye yönelik çok sayıda fikir sundular: “Bir, iki, üç… Daha önce böyle yapılmıştı.” Onlardan dördüncü, beşinci veya altıncı seçenekleri istemeye devam ettik ve yaratıcı bir şekilde uyum gösterdiler. Birkaç ay sonra bu alışkanlık haline geldi. İnsanlar yeni seçenekler için kendi kendilerine beyin fırtınası yapmaya başladılar.
Başarımızın beşinci anahtarının, bilim insanlarımızı mali endişelerden ve fazla bürokrasiden kurtarmak olduğunu düşünüyorum. Yönetim kurulumuz bunun yüksek riskli bir girişim olduğunu kabul ediyordu ama başarının ne kadar dikkate değer olacağını anladı ve bize ne kadar gerekiyorsa harcama konusunda yol verdi. Çalışanlarımız 2019 yılında koyduğumuz bütçe hedeflerini veya hisse başına kazanç beklentilerimizi dert etmek zorunda değildi. Üstelik, Amerikan ve Alman hükümetinden finansal destek almadığımız için kararlarımızı bildirmek veya açıklamak zorunda kalmadık; sadece gerekli düzenleyici kurumların denetimine tabi olduk.
Son bir ders, özellikle kriz dönemlerinde işbirliğine açık olmaktır. Söylediğim gibi, BioNTech ile Covid-19 çalışmamız nihai bir kontrat olmadan başladı. Aslına bakarsanız bu ortaklığın şartları yılsonundan sonrasına kadar tamamlanmadı. Ama yatırımlar yapıldı ve Mart ayında gizli bilgiler paylaşıldı çünkü daha önce de birlikte çalışma deneyimimiz vardı, aynı ahlaki standartlara sahiptik ve hızlı bir şekilde fark yaratmak konusunda hemfikirdik.
Pandemi ilerledikçe şirketler ve ülkeler arasında benzer bir bilgi ve uzmanlık paylaşımının giderek arttığını görmek beni yüreklendirdi. Günümüz bilimi daha basit olsa hepimiz bağımsız çalışabilir ve kendi bahislerimizi oynardık. Ama Covid-19 ya da kanser gibi musibetleri yenmek için kendimizi daha geniş bir bilim ekosistemine ve yenilikler ağına katkıda bulunan unsurlar olarak görmemiz gerekir. İş dünyası bu konuda bir adım atabilir ve ısrarcı olabilir.
Bazen kişisel erişim bu anlamda kritiktir. Şubat ayında Gilead Sciences, Çin’de Remdesivir tedavileriyle erken bir başarı gösterdiğinde, başkanlarını aradım ve şirketin bu ülkedeki büyük üretim kapasitemize erişmeye ihtiyacı olup olmadığını sordum. Yardıma hazırdık ki daha sonra ABD’de bunu yaptık. BioNTech ile Avusturya’daki görece olarak küçük bir tedarikçiyi, bütün işlerini bir kenara bırakıp aşımız açısından kritik belli bir bileşimi üretmeye ikna etmemiz gerektiğinde, Uğur’la birlikte uçağa atlayıp şirket CEO’suyla yüz yüze görüşmeye gittik. Bunun dünyayı kurtarmaya yardım etme şansı olduğunu söyledik ve o da kabul etti.
Parlak Bir Gelecek
Pandemi ilaç endüstrisinin güvenilirliği ve işe yararlığı açısından bir sınavdı ve bana göre çok başarılı geçti. Son yıllarda kamuoyu bu sektörü yanlış ürünlere odaklanmak, pazarlama stratejilerimizde önem değeri düşük ilaçları önceliklendirmek, fahiş fiyat uygulamak ve hastalara destek olmaktan çok satışları öncelemekle suçlayarak kötülese de, biz, ölüm-kalım düzeyinde bir sorununu çözmek için son derece yetenekli işgücümüzü ve kaynaklarımızı harekete geçirmeye istekli, parlak şirketleriz. Onlarca şirket etkili aşı ve tedaviler geliştirdi ve daha fazlası da yolda. Şimdi bir sonraki virüs veya hastalığa hazırlanmak üzere birlikte çalışıyoruz.
Ben Pfizer için de parlak bir gelecek görüyorum. Mesajcı RNA teknolojisi aşılarda bir devrim gerçekleştirecek ve BioNTech ile biz rekabet avantajına sahibiz. Diğer birimlerimiz de gelişmeye devam ediyor. Örneğin, enflamasyon ve immünoloji iş birimlerimiz hedefe yönelik JAK inhibitörleri konusunda sektördeki en sağlam dağıtım ağlarından birine sahip. Nadir hastalıklar bölümümüz son dönemlerine gelmiş üç farklı programla gen tedavisi alanına öncülük ediyor ve melanoma, göğüs ve prostat kanserlerine yönelik tedavileri geliştiren onkoloji bölümümüz hedefe yönelik yeni nesil etkin madde ve immünoterapiler üzerinde çalışıyor. Pfizer’in misyon odaklı kültürü, inovasyonu bambaşka bir boyuta taşıyacak.
Çalışanlarımızın motive olduklarında olağanüstü işler gerçekleştirdiklerini görüyorum. Zor olanla yüzleşmeden hiçbirimiz neler başarabileceğimizi bilemeyiz. 2020’de yaptıklarımız sadece en son ve en önemli örnekti. Dolayısıyla bir iş arkadaşımız bir daha bir şeyin imkansız olduğunu söylediğinde, arkadaşlarının ona şöyle demesini umuyorum: “Covid-19 aşı grubunun başardıklarına bir bak. Eğer onlar yapabildiyse biz de yaparız.”
