2020 Haziran ayıydı. Best Buy’ın yönetim kurulu başkanı olarak son toplantıma katılmak için Minneapolis’e geri dönmüştüm. Arabamla Hennepin Caddesi’nden geçerken sağlı sollu tüm mağazaların vitrinlerini tahta plakalarla kapattığını gördüm. Şehir hâlâ, George Floyd’un Mayıs ayında öldürülmesinden sonra çıkan protesto ve ayaklanmaların izlerini taşıyordu. Aynı dönemde Avustralya ve Kaliforniya şiddetli orman yangınlarıyla boğuşuyordu. Birkaç ay kadar önce keşfedilen yeni bir virüs ise tüm dünyayı etkisi altına alan bir salgına yol açmıştı.
Pandemi aslında 2020’den önce de farkında olduğumuz önemli bir gerçeği pekiştirdi: Hiçbir şirket kendi fanusunda yaşayamaz.
Covid-19 pandemisinden önce de giderek daha çok şirket lideri, Milton Friedman’ın, bir şirketin tek amacının hissedarlarının kârını maksimize etmesi olduğuna dair söyleminden uzaklaşıyor ve şirketlerin; çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler, toplum ve hissedarlar dahil tüm paydaşlarına hizmet etmeleri gerektiği fikrini benimsiyorlardı. Para kazanmak bir zorunluluktu elbette ancak birçok lider artık iş dünyasında var olma nedenlerine ve kime hizmet ettiklerine odaklanıyordu.
Ardından pandemi geldi ve tüm dünyamızı altüst etti. Şimdi, birçok şirketin yaşanan sağlık krizinden ve bu krizin ekonomideki yansımalarından sonra ayakta kalmaya çalıştığı bir ortamda işletmeler ve liderleri, hisse fiyatlarının çok ötesinde faydalar sağlayan bu prensipleri bir kenara mı itecekler?
Umarım böyle olmaz. Şimdi geri çekilmenin sırası değil. Aksine vakit, hızlanma vakti. Yaşadığımız bu çok katmanlı kriz şu gerçeği bir kez daha gözler önüne serdi: Çalışanlar, müşteriler ve toplum sağlıklı değilse; gezegenimiz alevler içinde yanıyor ve toplumda çatlaklar oluşuyorsa ne şirketler ne de toplum zenginleşebilir. On yıllardan beri yapmakta olduğumuz şeyleri tekrarlayıp farklı sonuçlar beklemek, Einstein’ın tabiriyle, deliliğin ta kendisidir. Bugün ihtiyacımız olan şey, şirketlerin ve kapitalizmin temellerini yeniden atarak daha sürdürülebilir bir gelecek inşa etmek. Şirket liderlerinin ortak çıkarlara öncelik veren ve tüm paydaşların insaniyetini gözeten bir “karşılıklı bağımlılık bildirgesini” benimsemelerinin zamanı geldi.
Kırk yıllık deneyim ve bilgi birikimime dayanarak söyleyebilirim ki bir şirketi, kârını maksimize etmeye çalışmaktan çalışanlarına, müşterilerine, tedarikçilerine, topluma ve hissedarlarına hizmet etmeye çekmek kolay bir iş değil. Bu, liderlik gerektiren bir süreç. Bu makalede, kariyerim süresince geliştirdiğim ve Best Buy’ın yeniden dirilmesinin temelinde yatan felsefeyi paylaşıyorum. Nihayetinde, mevzubahis olan şey bölük pörçük hayata geçirilen bir kurumsal sosyal sorumluluk projesinden veya ESG’den çok daha fazlası. Burada bahsettiğim şey, şirketinizi amaç ekseninde yeniden tanımlayıp insanların yapabileceklerinin en iyisini yapmalarını sağlayabilmeyi öğrenmek. Bir başka deyişle, söz konusu olan şey amacı ve insanları şirketin merkezine koymak.
Bir Şirketin Amacı Ortak Çıkarlara Hizmet Etmektir
Şirketlerin kolektif sorunlarımıza çare olmasını istiyorsak, liderler olarak onları ruhsuz, para basan varlıklar olarak değil, ortak bir hedef doğrultusunda bir arada çalışan bireylerden oluşan “beşeri organizasyonlar” olarak görmeliyiz. İnsanların hayatlarında olumlu bir değişim yaratacak ortak çıkarlara hizmet etme amacı için yazar ve danışman Lisa Earle McLeod, “asil amaç” tabirini kullanıyor. Bu yaklaşım para kazanmanın bir zorunluluk olduğu gerçeğini yadsımıyor ancak kârı nihai hedef olarak görmüyor; kâr amaç odaklı, başarılı bir stratejinin neticesi olarak görülüyor. Best Buy’ın talihini döndürüp insanların 2012’de imkansız addettiği seviyelere yükselebilmesinin ardında bu bakış açısı yatıyordu. Best Buy bir istisna değil. “Sevgi şirketleri” (firms of endearment) olarak adlandırılan bu şirketlerin son 15 yıl zarfındaki performansları S&P 500 ortalamasının 14 kat üstünde. Birçok araştırma da amaç odaklı olmanın kazanç getirdiğini doğruluyor.
Liderler bu vizyonu nasıl gerçeğe dönüştürürler? İlk olarak asil amacın açıkça ifade edilmesine yardımcı olurlar. Bu amaç, dünyanın ihtiyaçlarının, sizin ve ekibinizin tutkularının, şirketin güçlü yanlarının ve yatırımcıların yüksek getiri sağlama yollarının kesiştiği noktada bulunabilir. Best Buy’da durum nasıldı? Uzun bir vicdan muhasebesi ve analiz sürecinin sonunda şirketin hedefinin insanların eğlence, üretkenlik, gıda, güvenlik ve sağlık gibi alanlarda duydukları ihtiyaçlara yanıt vererek teknoloji aracılığıyla müşterilerimizin hayatlarını zenginleştirmek olduğuna karar verdik. Bu insanlar için derin bir anlam teşkil ediyor, ticari açıdan da akla uygun geliyordu. Aynı zamanda da, basit bir tüketici elektroniği perakendecisi olmaktan çok daha büyük ve ilham veren bir fikirdi.
Kimi zaman bir şirketin belirttiği amaç insanlara operasyonlarından kopuk (dünyaya olmayı arzuladığınız şeyi süslü ifadelerle belirtiyormuşçasına) gibi gelebilir. Amacınızın bundan çok daha fazlası olması gerekiyor. Best Buy’ın, yaşlı bireylerin hayatlarını kendi evlerinde kimseye bağlı olmadan idame ettirebilmelerine yardımcı olan ürün ve hizmetlere yaptığı yatırımı ele alalım. Beş yılda 5 milyon yaşlı bireye hizmet verme hedefi doğrultusunda çalışan şirketin büyüme hızını ciddi biçimde artıracak potansiyeli var. Eğer amaç tüketicilere elektronik ürün satmaktan ibaret olsaydı bu büyüyen pazara girme şansımız ne olurdu? Çok düşük. Ancak amacımız teknoloji aracılığıyla yaşamları zenginleştirmek olunca, pazara girmek sadece olası değil akla da tamamen uygun oluyor.
Liderlerin, şirket amacının kelimelerin ötesine geçip strateji ve operasyonların mihenk taşı haline geldiğinden emin olmaları gerekiyor. Açıkça ifade edildiği andan itibaren Best Buy’ın amacı, stratejimizi ve iş yapış biçimimizi dönüştürdü; tüketici elektroniği pazarından, daha geniş, sayısız fırsat sunan bir alana kaydık ki bu da şirketin büyümesini ve gelişmesini körükledi.
İnsan Olmanın Sihrine Güvenin
Çalışanların günlük işleri kapsamında asil amaçlarıyla bağlantı kurabilmeleri gerekir. Birçokları için çalışma, bir angarya, bela, ceza ya da araçtan (örneğin, faturaları ödeyebilmek, tatile çıkabilmek ya da emekli olabilmek için yaptığınız bir şey) ibarettir. Ve kârı her şeyin önüne koyan şirketlerin çoğunda durum gerçekten de böyle. Ne yazık ki bunun sonucunda da ortaya, birçok araştırmanın da işaret ettiği üzere hayal gücünden yoksun, ilham kaynağı olmayan bir işgücü çıkıyor. Örneğin, ADP Research Institute’un 2020’de yaptığı global çaplı araştırmaya katılanların sadece yüzde 16’sı işteyken “kendilerini tamamen işlerine verdiklerini” belirttiler. Kişisel ve ekonomik potansiyelin hayata geçirilemediği bir trajedi bu. Peki, çalışmaya tamamen farklı bir biçimde yaklaşırsak ne olur? Liderlik her çalışanın olabileceği en iyi, en büyük, en güzel haline dönüşmesini sağlayacak bir ortam yaratmak anlamına gelirse?
Bir de farklı bir etkileşime göz atalım: Üç yaşındaki Jordan’ın en sevdiği T.rex oyuncağı kırılmıştı. Annesi onu, Noel Baba’nın T.rex’i “tedarik ettiği” Best Buy mağazasına getirdi ve iki satış görevlisine durumu açıkladı. Bu görevliler Jordan’ın annesini T.rex’leri bulabileceği oyuncak reyonuna yönlendirebilirlerdi. Ancak onlar kendilerinden beklenenin üstüne ve ötesine geçip, T.rex’i “kurtarmaya” karar verdiler. Doktor rolüne bürünen iki görevli kırılmış dinozoru tezgahın arkasında “ameliyata” aldılar ve Jordan’a T.rex’in hayatını kurtarmak için yaptıkları işlemleri anlatırken, kırık oyuncağı gizlice yenisiyle değiştirdiler. Birkaç dakika sonra “iyileşmiş” dinozoruna kavuşan Jordan’ın heyecandan gözleri parlıyordu.
Best Buy’da hasta dinozorlarla ilgili ne yapılması gerektiği hakkında standart operasyon usulleri ya da şirket lideri olarak benim kaleme aldığım bir genelge yok. Bu yaşananlar, insanın yaratıcı gücünün ortaya çıkmasını sağlayan ve ona değer veren bir ortamın inşasıyla mümkün olmuştu. Bu iki görevli için çalışmak maaş almaktan ya da yeni bir oyuncak satmaktan ibaret değildi; onlar için çalışmak, o küçük çocuğun yüzündeki gülümsemeyi geri getirebilmek ya da şair Halil Cibran’ın ifadesiyle, sevgiyi görünür kılmaktı.
Liderler olarak şirketleri, çalışanların sadece müşterileri için değil, aynı zamanda birbirleri, tedarikçiler, toplum ve hissedarlar için verebileceklerinin en iyisini vermeye istekli ve yetkin oldukları yerlere nasıl dönüştürebiliriz?
Bu sihrin temelinde yatan ya da onu ateşleyen şey, çalışmayı insan olmanın unsurlarından ve hayata anlam ve mutluluk katmanın yollarından biri olarak görmek. Kendinize ve organizasyonunuzdaki herkese şirketlerde çok az sorulan, “Seni motive eden şey ne?” sorusunu yöneltin. Bu soruyu yanıtlamak insanların kişisel amaçlarını keşfetmelerini sağlayacak; bu da işleriyle nasıl bağlantı kuracaklarını belirleyecektir. Best Buy’dayken, çalışanların yanıtlarının basitliği ve insani karakterinden çok etkilenmiştim. Örneğin, yöneticiler sıklıkla dostları, aileleri ve iş arkadaşlarından, yani önem verdikleri, onları motive eden gerçek insanlardan bahsederlerdi.
Bir liderin en önemli görevlerinden biri, organizasyonun her seviyesindeki çalışanların kendilerini motive eden şeyle şirketin asil amacı arasında bağlantı kurmalarına yardımcı olmaktır. Bu kulağa fazla duygusal gelebilir ancak günlük işlerimize daha büyük bir anlam katmak, ön saf çalışanlarından CEO’lara kadar herkese enerji, motivasyon ve yön verir. Bu yaklaşımın etkisini Boston’daki mağazalarımızdan birinde gözlemleme şansım oldu. Mağaza yöneticisi, çalışanların her birine hayatlarıyla ilgili hayallerinin neler olduğunu sormuş ve daha sonra hedeflerine ulaşabilmeleri için onlarla birlikte çalışmıştı. Bu mağazanın performansının çok yüksek olması bir tesadüf değildi. Benzer şekilde, bir yönetici kampında yediğimiz akşam yemeği sırasında birbirimizle hayat hikayemizi, bizi neyin motive ettiğini ve bunun Best Buy’ın amacıyla olan bağlantısını paylaşmıştık. Bu sohbetin, şirketin amacını belirlememiz ve Best Buy’ı dünyada iyilik için bir güç haline getirmeye karar vermemiz üzerindeki etkisi büyüktü.
Bunlar boş, işe yaramayan pratikler değiller. Kişisel ve kolektif amaçla, çalışanların kendilerini işlerine verme arzu ve yetileri arasında güçlü bir ilişki olduğuna dair kanıtlar mevcut. Bu boyut, amaç odaklı beşeri organizasyonlar olan şirketlere güç kaynağı görevi görüyor ve asil bir amaca dayalı sağlam bir stratejiyle birleştirildiğinde olağanüstü performans sergilenmesine olanak sağlıyor. İşte insan olmanın sihri dediğimde kastettiğim bu.
Bu yüzden kendinize şu soruyu sorun: Takımınızın üyelerinin anlam arayışı ile şirketin asil amacı arasında nasıl bağ kurabilirsiniz? İnsanlara “beşeri sermaye” yerine ünik becerilerine değer verdiğiniz bireyler olarak yaklaşmak iyi bir başlangıç noktası olacaktır. Kulağa çok basit gelebilir ancak hayata geçirildiğinde muazzam etkileri olan bir yaklaşım bu. Genç bir çalışanın bana Best Buy’da bir birey olarak görüldüğünü hissettiğini ve bunun, onun için büyük bir fark yarattığını söylediğini hâlâ hatırlarım. 18 yaşında işe alındığında kendine güveni tam olmayan, utangaç bir gençti. Best Buy’da yaşadığı anlamlı deneyimler hakkında sorulduğunda aklına ilk gelen, bölge yöneticisinin onun çalıştığı mağazayı ziyaretiydi. Onunla ilk olarak işe alındığında tanışmış olan yönetici, kendisini ve hatta adını hatırlamıştı. Bu bir anlık bağlantı genç çalışan üzerinde derin bir iz bırakmıştı. O sadece “mavi tişörtlü” bir çalışan değil, tanınan ve önemsenen biriydi. Bu utangaç, kendine güvenmeyen genç iki yıl zarfında serpilmiş, kendinden emin bir birey haline gelmişti.
İnsanları merkeze koymak dediğimiz şey tam da bu ve tek odağı hissedarlar olmayan bir dünyada insanları merkeze koymak liderlerin görevidir. Bu aynı zamanda da, tüm paydaşlarımıza bugün ve gelecekte nasıl hizmet edebileceğimizi öğrenmemiz için sağlam bir temel oluşturuyor.
İşler Sarpa Sardığında Amaç ve İnsanlar
Amacımızı ve insanları sadece işler yolundayken merkeze koymak gibi bir lüksümüz yok. Hatta amaç odaklı organizasyonların ruhunu ve insaniyetini test eden salgın gibi zorlu krizler esnasında, bu yaklaşımda ısrarcı olmak daha da büyük önem kazanıyor. Best Buy CEO’su olduğum dönemde en ciddi sınavımızı 2017 Eylül’ünde Maria Kasırgası Porto Riko’yu vurduğunda verdik. Fırtına adanın elektrik ve iletişim altyapısını devre dışı bıraktı. Birçok ev ya yıkıldı ya da sular altında kaldı. Yollar kullanılamaz haldeydi ve hastanelerin kimine erişilemiyor kimi ise boşaltılıyordu. Best Buy’ın adadaki mağazaları ve dağıtım merkezinde yaklaşık 300 çalışanı vardı ve başlarda onların hiçbirine ulaşamıyorduk.
Takımımız vakit kaybetmeden harekete geçti. Çalışanlarımızın hepsinin hayatta olduğundan emin olduktan sonra bazılarının evlerini ve eşyalarını kaybettiklerini, çoğunun da yeterli miktarda yiyecek ve temiz suya erişimi olmadığını tespit ettik.
Takımımız birkaç gün içinde ayarladığımız bir kargo uçağıyla Porto Riko’ya ilk acil yardım malzemelerini götürdü. Çalışanlarımıza, ihtiyaçlarını karşılayabilmeleri adına nakit yardımında bulunduk ve mağazalar kapalı olmasına rağmen fırtınayı takip eden dört hafta boyunca maaş ödemelerini sürdürdük. Aynı zamanda, adanın yeniden inşasında gönüllü olarak görev alan çalışanlarımıza da ödeme yapmaya devam ettik. Kargo uçağı Porto Riko’ya yaptığı 14 seferde bebek bezi, su ve yiyecek temin etti ve yedi dönüş seferinde ise çalışanları ABD’ye geri getirdi. Çalışanlarımızın zaman içinde hayatlarını yeniden düzene sokmalarına yardımcı olduk.
Bütün bunlar yaşandığı sırada 2017 yılının Aralık aynının ortalarındaydık. Eğer perakende sektöründeyseniz bunun ne anlama geldiğini biliyorsunuzdur: Mağazalarımız Noel alışverişinin en kilit haftaları boyunca kapalıydı. Ama bu durumu umursamıyordum bile. Çalışanlarımız, onlara destek olduğumuzu hissettiler ve üç ay gibi kısa bir süre zarfında işbaşı yaptık. Bu, dayanıklılık ve amaca bağlılık ile neler başarılabileceğinin bir göstergesiydi. Ve nasıl biz onlara yardımcı olduysak, çalışanlarımız da Best Buy’a yardımcı oldular. Bir yıl içinde adadaki mağazalarımız ve dağıtım merkezimiz tekrardan açıldı. Ve bunların her birinin yıllık satış rakamlarında yüzde 10 ila yüzde 15 arasında kayda değer bir artış gözlemlendi. Ancak bana göre asıl başarı, çalışanlarımızın bir gecede her şeylerini kaybetmenin sebep olduğu travmayı atlatmak için birbirlerine yardım etme konusunda gösterdikleri kararlılıktı.
Bunların hiçbirinin kolay olmadığı aşikar. Şirketler, engeller ve zor tercihlerle karşı karşıya kalacaklar. Ancak işler yolunda giderken de, zorlu dönemlerden geçerken de liderler olarak en büyük sorumluluklarımızdan biri kolektif bir ruh yaratmak, bu ruhu beslemek ve insanları yaptığımız her şeyin merkezine koymak.
Sıfır Toplamlı Liderliğin Sonu
İnsanları şirketin merkezine koymak, şefkatli ve özgün ilişkiler kurmak demektir. Bu ilişkiler hem şirket bünyesinde hem de şirketin tüm paydaşlarıyla (müşteriler, bayiler, yerel halk ve hissedarlar) bir yandan şirketin amacına destek olacak, bir yandan da paydaşlar için olumlu sonuçlar doğuracak şekilde kurulmalıdır.
Müşterilerine yürüyen cüzdanlar değil, ihtiyaçları olan insanlar olarak yaklaşan şirketler pandemiden çıkış sürecinin en başarılıları olacaklar. Bayileriyle ortaklarıymış gibi bağ kurup işbirliği yapmaları, iki tarafın da çıkarına olacak ve müşterilerine daha iyi hizmet verebilmelerini sağlayacak. Topluma, asil amaçlarıyla uyumlu biçimde katkıda bulunacaklar. Hissedarların kısa vadeli kârları için her şeyi gözden çıkarmaya razı, ruhsuz insanlar olduğu görüşünü reddedecekler. Black Rock CEO’su Larry Fink’in önderlik ettiği ve halen süregelmekte olan yatırımcı zihniyetindeki bu değişim, çevreye ve topluma olan etkileri hakkında daha duyarlı olan şirketlere yatırım yapmaya öncelik verilmesini beraberinde getirirken, amaç ve insanların (ve gezegenin) başarılı, sürdürülebilir işlerin merkezinde yer aldıkları inanışını da pekiştiriyor. Başarılı olacak şirketler dünyayı sıfır toplamlı bir oyun olarak görmeyi reddedecekler. Onlar, “veya” yerine “ve”yi seçecekler. Bu çok kolay olmayacak; “yeşil aklama” (greenwashing) ve sürdürülebilir olduğunu iddia edip öyle davranmamak çekiciliğini koruyacak. Liderlerin bu konuda baştan çıkarılmaya karşı koymaları ve hem söz hem de hareketleriyle tüm paydaşlara hizmet etmeleri gerekiyor.
Liderlik rolünün üç ana yoldan değişim geçirdiğini kabullenmenin vakti geldi de geçiyor. Birincisi, liderlik artık sadece hissedar değerini maksimize etmek değil, dünya üzerinde olumlu etki yaratmak anlamına geliyor. İkincisi, liderlerin işi, performansı paydaşlardan birini seçerek değil, asil bir amaç doğrultusunda ve sıfır toplamlı oyunlar oynamayı reddederek paydaşların hepsine kucak açıp mobilize ve hizmet ederek maksimuma çıkarmak. Üçüncüsü, amaç odaklı beşeri organizasyonların güç, şöhret, ihtişam veya paranın motive ettiği, nüfuzlu ve yanılmaz kahraman lider profili üzerine inşa edilmiş geleneksel tepeden inme modelle serpilmelerine imkan yok. Şimdi ihtiyaç duyulan şey, amacı ve insanları şirketlerin merkezine koyan bir liderlik yaklaşımı.
Bu yolla hep beraber kapitalizmi yeniden icat edebilir, daha sürdürülebilir bir geleceğe katkıda bulunmasını sağlayabiliriz.
Hubert Joly, Best Buy’ın eski yönetim kurulu başkanı ve CEO’su, Harvard Business School’da doçent ve Caroline Lambert ile birlikte The Heart of Business kitabının yazarıdır. Harvard Business Review tarafından dünyanın en iyi 100 CEO’sundan biri, Barron’s tarafından dünyanın en iyi 30 CEO’sundan biri ve Glassdoor tarafından ABD’nin en iyi 10 CEO’sundan biri seçilmiştir. Joly’nin şimdiki amacı kapitalizm ve şirketlerin, amaç ve insanlar temelinde yeniden inşa edilmelerine katkıda bulunmaktır.
