“Bu yatırımı mevcut sözleşme koşullarıyla gerçekleştirmemiz mümkün değil.”

Tavrenik Endüstri CEO'su İdil Tanveren, toplantı odasındaki ekrana yansıtılan e-postayı ikinci kez okudu. Mesaj, şirketin on sekiz yıldır birlikte çalıştığı tedarikçisi Yelkor Metal'in genel müdüründen gelmişti.

Yelkor Metal, Tavrenik'in üretiminde kullandığı hassas metal parçaların yaklaşık yüzde 28'ini sağlıyordu. Teslimat performansı yüksekti, kalite sorunları nadirdi ve şirket, özellikle kısa süreli sipariş değişikliklerinde Tavrenik'in en güvenilir iş ortaklarından biriydi.

Ancak Tavrenik'in yeni sürdürülebilirlik hedefleri, bu köklü iş ilişkisinin geleceğini yeniden değerlendirmeyi gerektiriyordu.

Tavrenik, Avrupa'daki büyük müşterilerinden gelen talepler doğrultusunda tedarik zincirindeki emisyonları azaltmayı hedefleyen yeni bir program başlatmıştı. Program kapsamında stratejik tedarikçilerin üç yıl içinde üretim kaynaklı emisyon yoğunluklarını yüzde 30 azaltmaları bekleniyordu.

Yelkor Metal'in yaptığı ön değerlendirme, bu hedefe ulaşmak için yaklaşık 2,4 milyon avroluk yatırım gerektiğini gösteriyordu. Yeni elektrikli ekipmanlar, enerji yönetim sistemleri ve üretim süreçlerinde yapılacak değişiklikler, şirketin yıllık yatırım bütçesinin neredeyse dört katına mal olacaktı.

İdil, Satın Alma Direktörü Mert Korveren'a döndü.

“Yelkor'in dönüşüm planını gerçekleştirememesi durumunda alternatifimiz var mı?”

“Var,” dedi Mert. “Teknik yeterlilikleri tamamlanmış başka bir tedarikçiyle görüşüyoruz. Fiyatları yaklaşık yüzde 12 daha yüksek ama emisyon performansları hedeflerimizle uyumlu.”

Operasyon Direktörü Selin Korutay söze girdi.

“Teknik yeterlilik başka, bizim üretim süreçlerimize uyum sağlamak başka.”

Mert ona baktı.

“Kalite testlerinden geçtiler.”

“Laboratuvar testlerinden geçtiler,” diye düzeltti Selin. “Yelkor'in bizim için yaptığı parçaların bir kısmında son dakika tasarım değişiklikleri oluyor. Geçen yıl üç büyük teslimat krizini birlikte çözdük. Yeni tedarikçinin aynı esnekliği göstereceğini bilmiyoruz.”

İdil, tartışmanın yalnızca bir tedarikçi seçimi olmadığını anlamıştı. Bir tarafta şirketin çevresel hedeflerine daha hızlı ulaşma fırsatı, diğer tarafta uzun yıllardır birlikte geliştiği bir iş ortağının dönüşümüne katkıda bulunma seçeneği vardı.

Üstelik karar için fazla zamanları yoktu. Tavrenik'in en büyük müşterilerinden biri, iki hafta sonra yapılacak yıllık değerlendirme toplantısında tedarik zinciri dönüşüm planının güncellenmiş halini görmek istiyordu.

Aynı Hedefe Giden İki Yol

Ertesi sabah İdil, Mert ve Selin'ten iki farklı yaklaşımı değerlendirmelerini istedi.

Mert'in sunumu tek bir soruyla başlıyordu:

“Sürdürülebilirlik hedeflerimize ulaşmak için tedarik zincirimizi ne kadar hızlı dönüştürmeliyiz?”

Mert'e göre Tavrenik'in önceliği, çevresel performans kriterlerini bütün iş ortakları için açık ve tutarlı biçimde uygulamak olmalıydı.

“Yelkor'in iyi bir iş ortağı olduğunu tartışmıyorum,” dedi. “Ancak müşterilerimiz artık yalnızca bizim fabrikalarımızdaki emisyonlara bakmıyor. Tedarik zincirimizin tamamını değerlendiriyorlar. Eğer hedeflerimizi her tedarikçinin yatırım kapasitesine göre değiştirirsek dönüşümün hızını nasıl koruyacağız?”

Mert'in hesaplamalarına göre alternatif tedarikçiye geçiş, ilk yıl satın alma maliyetlerini yaklaşık 780 bin avro artıracaktı. Buna karşılık Tavrenik, ilgili parça grubundaki tedarik kaynaklı emisyon yoğunluğunu kısa sürede azaltabilecekti.

“Bu yaklaşımın maliyeti var,” diye devam etti Mert. “Ama müşterilerimize ölçülebilir ve öngörülebilir bir dönüşüm planı sunmamızı sağlıyor.”

İdil, sunumdaki son satıra baktı. Mert, Yelkor'e altı aylık bir geçiş süresi verilmesini öneriyordu. Bu süre içinde şirketin yeni yatırımlar için finansman bulması halinde iş ilişkisi yeniden değerlendirilebilirdi.

Öğleden sonra Selin kendi planını sundu.

“Bence başka bir soruyu da sormalıyız,” diyerek başladı. “Yelkor'i değiştirmek yerine Yelkor'le birlikte dönüşümü nasıl gerçekleştirebiliriz?”

Selin'in önerisi, Tavrenik'in Yelkor'le üç yıllık bir dönüşüm ortaklığı kurmasıydı. Tavrenik, belirli bir sipariş hacmini garanti edecek, teknik danışmanlık sağlayacak ve yatırımın bir bölümünü uzun vadeli alım anlaşması üzerinden finanse edecekti.

Bu yaklaşımın ilk aşamada Tavrenik'e yaklaşık 900 bin avroluk ek finansman ihtiyacı doğurması bekleniyordu. Üstelik Yelkor'in hedeflenen emisyon azaltımına zamanında ulaşacağı kesin değildi.

Mert itiraz etti.

“Yani hem kaynak ayıracağız hem de hedefe ulaşacağımızdan emin olamayacağız.”

“Alternatif tedarikçiye geçince üretim süreçlerimizin sorunsuz ilerleyeceğinden emin miyiz?” diye karşılık verdi Selin.

“En azından çevresel performansını biliyoruz.”

“Bugünkü performansını biliyoruz. Ama yeni tedarikçiyle çalışmanın yaratacağı lojistik ihtiyaçları, olası fireleri ve üretim uyum sürecini henüz tam olarak bilmiyoruz.”

Selin kısa bir süre sustu.

“Bir de şu var: Eğer sürdürülebilirlik dönüşümüne yalnızca yeterli yatırım kapasitesine sahip şirketler katılabiliyorsa, daha küçük tedarikçilerin bu sürece dahil olmasını nasıl sağlayacağız?”

Mert bu kez hemen cevap vermedi.

İdil, iki yöneticisinin de aynı hedefi savunduğunu fark etti. İkisi de Tavrenik'in daha düşük emisyonlu, daha dayanıklı ve rekabetçi bir tedarik zincirine sahip olmasını istiyordu.

Ancak bu hedefe ulaşmak için farklı yollar öneriyorlardı.

Mert, standartların tutarlı biçimde uygulanmasının dönüşümü hızlandıracağını düşünüyordu. Selin ise sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşmanın, tedarik zincirindeki iş ortaklarının dönüşüm kapasitesini geliştirmekle mümkün olacağını savunuyordu.

Ortak Bir Gelecek

Cuma akşamı İdil, ofiste yalnız kaldığında Yelkor Metal'in genel müdürüyle yaptığı görüşmenin notlarını yeniden açtı.

Görüşmenin sonunda genel müdür ona şöyle demişti:

“Biz dönüşüme hazırız, İdil Hanım. Ancak siz üç yılda tamamlamamızı istediğiniz yatırımı bizden iki yıllık sözleşmeyle yapmamızı bekliyorsunuz. Banka bize kredi vermeden önce uzun vadeli sipariş garantisi istiyor. Siz de yatırımı yapmadan garanti veremeyeceğinizi söylüyorsunuz. Bu süreci birlikte nasıl ilerletebiliriz?”

İdil, Yelkor'in yaklaşımını anlamıştı. Ancak Tavrenik'in de sınırsız kaynağı yoktu.

Şirket aynı yıl kendi fabrikalarındaki enerji altyapısını yenilemek için 6 milyon avroluk yatırım planlıyordu. Yelkor'e verilecek destek, başka bir yatırımın ertelenmesini gerektirebilirdi.

Üstelik Yelkor'le kurulacak ortaklık yeni bir soruyu beraberinde getiriyordu: Benzer durumda olan diğer tedarikçiler de aynı koşulları talep ederse Tavrenik bu modeli sürdürebilecek miydi?

İdil, bilgisayarındaki iki dosyayı yan yana açtı.

Mert'in planı daha hızlı ve ölçülebilir bir çevresel iyileşme sunuyordu. Ancak daha yüksek satın alma maliyetleri ve yeni tedarikçiye geçiş sürecinin getirdiği belirsizlikler vardı.

Selin'in planı mevcut iş ilişkisini koruyor, yerel tedarikçinin dönüşümünü destekliyordu. Buna karşılık Tavrenik'in finansal kaynaklarını uzun vadeli bir ortaklığa bağlıyor ve emisyon hedeflerinin gerçekleşme zamanını belirsizleştiriyordu.

İki yaklaşımın da güçlü gerekçeleri vardı. İkisinin de dikkatle yönetilmesi gereken riskleri bulunuyordu.

İdil'nin önünde pazartesi sabahı yapılacak yönetim kurulu toplantısı vardı. Kurul, yalnızca bir tedarikçi hakkında karar vermeyecekti. Tavrenik'in bundan sonraki sürdürülebilirlik stratejisinde iş ortaklarıyla nasıl bir sorumluluk paylaşımı geliştireceğinin de çerçevesini belirleyecekti.

İdil, sunumunun ilk sayfasına tek bir soru yazdı:

“Sürdürülebilir bir tedarik zinciri oluşturmak, doğru iş ortaklarını seçmekle mi, yoksa mevcut iş ortaklarıyla birlikte dönüşmekle mi mümkün?”

Pazartesi günü yönetim kuruluna hangi yaklaşımı önereceğine henüz karar vermemişti.

Tartışma sorusu: İdil, Tavrenik'in çevresel hedeflerine daha hızlı ulaşmasını sağlayacak alternatif tedarikçiye mi yönelmeli, yoksa dönüşümün finansmanını ve risklerini paylaşarak Yelkor Metal'le uzun vadeli bir ortaklık mı kurmalı?