ARGE Danışmanlık Yönetim Kurulu Başkanı Dr. Yılmaz Argüden ile etkili yönetişim stratejileri, şeffaflığı kurumsal kültürün bir parçası haline getirmenin gerekliliği ve çeşitliliğin yönetim kurullarındaki karar alma süreçlerine etkisine dair kapsamlı bir röportaj gerçekleştirdik.

Şirketlerin sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşmak için yönetişim süreçlerini nasıl yapılandırması gerektiğini düşünüyorsunuz? Yönetim kurullarının, sürdürülebilirliği kurum stratejilerine nasıl entegre etmesi gerekiyor?

Yönetim kurulları verdikleri kararlar ile kısa dönemli kazanımları olduğu kadar, bu kararların etkileyeceği tüm unsurları ve paydaşları uzun vadeli etkileriyle de göz önüne almalıdır. Şirketler kaynakları, etkinlikleri, yenilikçilik kapasiteleri ve yetişmiş çalışanları ile kapsayıcı ve sürdürülebilir bir küresel ekonomi yönündeki bir değişimin öncüsü olma potansiyelini taşımaktadır. Bu nedenle, yönetim kurullarının dört açıdan bakış açılarını zenginleştirmeleri gerektiğini düşünüyorum: (1) Sürdürülebilirlik konusundaki zihniyet, (2) Etki alanlarının boyutları, (3) Kararlarımızın etkilerini değerlendirmek için zaman çerçevesi ve önemlilik ve    (4) Sorumluluklarımızın kapsamı.

1. Sürdürülebilirlik konusunda zihniyet: ESG değil, G(EES)

Şirketlerin sürdürülebilir bir geleceğe gerçekten katkıda bulunabilmesi için sürdürülebilirliğe karşı bakış açılarının genişletilmesi gerekiyor. Sürdürülebilirlik, bir şirketin tüm potansiyel etkilerini içeren karar alma süreçlerini, olumlu ve olumsuz dışsallıklarını karar alma süreçlerine dahil etmeyi ve öngörüsüzlük ve bencillikten kaçınmayı gerektirir. Bu ise şu anlama gelmektedir:

• Değer zinciri boyunca ekonomik, çevresel ve sosyal sonuçları içerecek şekilde bir şirketin nasıl değer yarattığına dair finansal ölçütlerin ötesinde kapsamlı bir bakış açısının benimsenmesi,       

• Uzun vadeli bir bakış açısının benimsenmesi ve farklı zaman aralıklarının strateji ve hedef belirleme süreçlerine dahil edilmesi,

• Şirketin karar ve eylemlerinin doğrudan ve dolaylı etkilerinin dikkate alınması,                           

• Tüm karar ve eylemlerinin mevcut ve gelecekteki tüm paydaşlar üzerindeki etkisinin göz önünde bulundurularak daha kapsayıcı hale getirilmesi,

• Değer zincirleri ve ekosistemlerin yönetilmesi ve olumlu yönde etkilemek için sorumluluk alınması ve sürdürülebilirlik sorunlarını çözmek için yeni iş birliği olanaklarının açılması.

Sürdürülebilirlik tartışmasını yeniden çerçevelendirmek: ESG değil, G (EES)

Sürdürülebilirlik, ESG(ÇYS) kısaltmasıyla yakından bağlantılıdır ve şirketleri sürdürülebilirlik etkileriyle ilgili olarak çevresel, sosyal ve yönetişim konularını raporlamaya odaklanmaya yönlendirir. Bununla birlikte, ESG kısaltması ve raporlaması çeşitli engellere sahiptir ve şirketlerin sürdürülebilirliğe nasıl yaklaşması gerektiğine dair kapsamlı ve entegre bir yaklaşımı yansıtmamaktadır. ESG(ÇYS) raporlamasının yetersiz kalmasının iki ana nedeni vardır:

i. F (Finansal raporlama) & ESG (ÇYS) (sürdürülebilirlik raporlaması) ayrımı, sürdürülebilirliğin bütünsel olarak görülmediğini ve şirketin karar alma süreçlerine tam olarak entegre edilmediğini göstermektedir:

• Finansal raporlamayı sürdürülebilirlik raporlamasından ayırmak, ESG (ÇYS) raporlamasını ek bir faaliyet olarak konumlandırmaktadır. Çevresel ve sosyal etkinin analizi ve yönetimi, finansal etkiye ek bir unsur olarak değil, tüm karar alma süreçlerinin ayrılmaz bir parçası olarak görülmelidir. Zira çevresel ve sosyal meseleler şirket için önemliyse, bunların şirketin finansalları üzerinde de etkisi olacaktır. Sürdürülebilirlik raporlaması ESG (ÇYS) ile sınırlı kalmamalı, şirketin değer zinciri ekonomisi, çevre ve toplum üzerindeki etkisinin raporlanmasına odaklanmalıdır. Bağlantılar, şirketin finansalları üzerindeki ekonomik, çevresel ve sosyal etkiler arasındaki karşılıklı ilişkiyi anlamak için kilit öneme sahiptir.
• Finansal raporlama genellikle bir şirketin faaliyetlerinin toplam ekonomik etkisini kapsamaz: Ekonomik etkinin daha kapsamlı ve entegre bir görünümü, değer zincirinin yanı sıra şirketin faaliyet gösterdiği coğrafyalar ve topluluklar da dahil olmak üzere daha geniş bir paydaş yelpazesini içerecektir. Eylemlerimizin etkisini yönetmeye yönelik bu bakış açısını içselleştirmek, şirketlerin daha geniş bir mercekten bakmasına olanak tanıyacak ve paydaşları harekete geçirerek ve değer zincirlerini dönüştürme sorumluluğunu üstlenerek sürdürülebilirlik sorunlarına daha yenilikçi ve etkili çözümler getirmelerini sağlayacaktır.

ii. ESG (ÇYS)'deki G sınırlı bir yönetişim tanımını ifade eder; daha kapsamlı bir yönetişim görüşünün benimsenmesi sürdürülebilirliğin daha etkili bir şekilde yönetilmesini sağlayabilir:                      

• ESG (ÇYS) kısaltması, ek bir etki boyutu olarak yönetişimin sınırlı bir görünümünü göstermektedir. Yönetişim, ayrı bir etki alanından ziyade ekonomik, çevresel ve sosyal etkileri olan tüm kararlar ve eylemler üzerinde rehberlik ve gözetim sağlamaya yönelik bir çerçevedir.  Yönetişimle ilgili mevcut raporlama uygulamaları yolsuzlukla mücadele gibi konuları kapsamaktadır, ancak daha önemli odak noktası sürdürülebilirliğin nasıl yönetildiği (sürdürülebilirliğin yönetişimi) olmalıdır.
• Çevresel ve Sosyal (ESG) ile birlikte kavramlardan biri olarak yönetişim için G’yi etiketlemek, tüm karar alma süreçlerimize ve bunların Ekonomik (şirket için finansal sonuçlar ve tüm değer zinciri için ekonomik kalkınma), Çevresel ve Sosyal alanlardaki etkilerine nasıl bir yönetişim sağlamamız gerektiğini kapsamamaktadır. Bu nedenle, G'nin tanımı merkezi, kapsayıcı bir kategori olmalı ve bütüne entegre düşünce ile bakmayı gerektirmelidir.

Sürdürülebilirlik etkisinin (ekonomik, çevresel ve sosyal etki) yönetişimine öncelik veren daha uygun bir kısaltmanın G (EES) olmasını öneriyorum. Bu dil değişikliği, sürdürülebilirliğin daha kapsamlı anlaşılması için bakış açımızı genişletmeye ihtiyaç duyan iyi yönetişimin doğru bir şekilde anlaşılmasını sağlayacaktır.

2. Etki alanlarının boyutlarına ilişkin perspektiflerimizi genişletmek

Sürdürülebilirlik çalışmalarında iç ve dış paydaşlar arasında daha bağlantılı bir odaklanma sağlanması, uzun vadeli değer yaratılmasına yardımcı olacaktır. Yönetişim perspektifinden bakıldığında, bir şirketin yönetim kurulu, sosyal ve çevresel faktörlerin yanı sıra işletmenin sürdürülebilirliğine katkıda bulunan (Ekonomik) maddi ve maddi olmayan faktörlerin etkisini dikkate almazsa hissedarları temsil etmiyor demektir. Yalnızca finansal verilere dayanan bir yönetim kurulu, sorumluluğunu yerine getirmek için gereken kilit unsurları gözden kaçıracaktır. Bu nedenle, kararlarımızın entelektüel, doğal, insani, fiziksel, sosyal ve ilişki sermayelerinin gelişimi ve kullanımı üzerindeki etkilerini de içerecek şekilde bakış açımızı genişletmek, en az finansal sermayenin kullanımı kadar önemlidir. Entegre Raporlama bu bütünsel bakışı mümkün kılabilecek bir araçtır.

Sürdürülebilirlik, yönetim kurullarının rehberlik ve gözetim sorumlulukları da dahil olmak üzere karar alma süreçlerimizde tüm bu boyutlardaki dışsallıkları içselleştirmekle ilgilidir. Entegre düşünce ve entegre raporlamanın benimsenmesi, uzun vadeli sürdürülebilir başarının ve tüm değer zinciri için değer yaratmayı engelleyen kısa vadeli odaklanma ve silo zihniyetinin üstesinden gelmenin reçetesidir.

Paydaşların güvenini kazanmak, tüm bu boyutların entegre bir şekilde şeffaf olarak açıklanmasını gerektirir. Bakış açımızı bir şirketin şu anda ve gelecekte yarattığı tüm etkileri kapsayacak şekilde genişletirsek, ölçme, değerlendirme ve raporlama uygulamalarımızı buna göre geliştirmemiz gerekir.

3. Zaman çerçevesi ve önemlilik için perspektiflerimizi genişletmek

Sürdürülebilirlik standartları yüksek tempolu bir dönüşümden geçiyor. Haziran 2021'de Değer Raporlama Vakfı (VRF), SASB ve Uluslararası Entegre Raporlama Konseyi'nin birleşmesiyle kurulmuştur. Nisan 2022'de VRF, IFRS Vakfı ile birleştirildi. Haziran 2023'te IFRS, 2024'ün başında yürürlüğe girecek olan Sürdürülebilirlik Standartları S1 ve S2'yi yayımladı. Ancak, standartlar hala kısa vadeli yatırımcı odaklıdır ve önemlilik çifte önemlilik olarak tanımlanmamıştır.

Ancak, paydaşlarımız için önemli olan hususlar, zamanında müdahale edilmediği takdirde itibar riski olarak ya da yönetmelikler yoluyla şirket için önemli hale gelir. Ayrıca, olumsuz etkiler, bunları daha sonra düzeltmeye çalışmak yerine tasarım aşamasında erken müdahale edilirse çok daha az maliyetle yönetilebilir. Bu nedenle, zaman çerçevesine bakış açımızı uzatmak sadece daha iyi bir önlem değil, aynı zamanda değer yaratma fırsatı da olacaktır.

4. Sorumluluk alanları için perspektifimizi genişletmek

Liderlik sadece kendi kuruluşunuzu yönetmeyi değil, aynı zamanda ekosistemdeki paydaşları olumlu yönde etkilemeyi ve iş ortamını iyileştirme sorumluluğunu üstlenmeyi de içermelidir. Bu da şirketlerin sadece ekonomik, çevresel ve sosyal risklere karşı dayanıklılıklarını artırmalarını değil, aynı zamanda inovasyon ve değer yaratma fırsatlarını belirlemelerini de sağlayacaktır.

Kurumsal amaç ve itibar, yalnızca kendi değerimizi yaratmak için yaptıklarımızı değil, aynı zamanda iyi yönetişim için olumlu bir iklimi sürdürmek için yaptıklarımızı da yönlendirmelidir. Böyle bir yaklaşım, toplumun iyiliği için savunuculuk ve lobicilik yapmayı, değer zinciri boyunca kapasite geliştirmeyi ve kolektif eylem ve ortaklıkları gerektirir.

Sürdürülebilirlik, 13. yüzyılın büyük mutasavvıf şairi ve düşünürü Yunus Emre'nin bir şiirinde öğütlediği anlayışı gerektirir:

"Sen san ne sanırsan,

Ayruğa (ötekine) de onu san,

Dört Kitabın mânası,

Budur, eğer var ise."

Özetle, sürdürülebilirliği ciddiye alan şirketler, başarılarının sürdürülebilirliğini de artırmaktadır. Bir kurumun başarısının sürdürülebilirliği ancak uzun vadeli bir bakış açısının benimsenmesi, karar alma süreçlerinde tüm paydaşların çıkarlarının göz önünde bulundurulması ve sürekli yatırım ve inovasyon kabiliyetine sahip olunması ile sağlanabilir. Sürdürülebilir başarı, entegre düşünce (inovasyon ve sürdürülebilirlik için), etkili uygulama (değer yaratma ve değer yakalama için) ve değer yaratma ve değer yakalama modellerinin doğru iletişimi (çeşitli sermaye türlerine ayrıcalıklı erişim sağlamak için paydaşların güvenini kazanmaya yönelik değer raporlaması) yoluyla elde edilebilir .

Eğer gerçek bir değişim yaratmak istiyorsak sürdürülebilirliğin yönetişimine öncelik verilmelidir. Yönetişim, paydaşların güvenini kazanarak kuruluşun sürdürülebilirliğini sağlamak için yönetişime rehberlik ve gözetim sağlamaktır. Dolayısıyla iyi yönetişim, değer ve güven inşa etmeye yönelik bir kültürün beslendiği bir iklim yaratmakla ilgilidir. İyi yönetişim, kurumun değer yaratmak ve güven inşa etmek için doğru insanlara, süreçlere, bilgilere ve değerlere sahip olmasını sağlamalıdır.

Yatırımcılara ve şirketlere dönüşümsel yönetişimi benimsemeleri için tavsiyelerim şunlardır:

• Yönetişimin öneminin daha iyi anlaşılmasına yardımcı olmak için sürdürülebilirliğe daha uygun bir kısaltma olarak ESG yerine G(EES) kullanmak,
• Kurumsal kararların tüm ilgili boyutlar üzerindeki etkilerini uygun şekilde değerlendirmek için entegre düşünce ve entegre raporlamayı (Integrated Reporting - ) benimsemek,
• Zaman perspektifini genişletmek ve etkileri değerlendirirken 'çifte önemlilik' ilkesini benimsemek,
• Sadece kendi kurumları için değil, aynı zamanda kolektif eylem ve sorumlu davranış yoluyla toplumdaki güven ortamının iyileştirilmesi için de sorumluluk üstlenmek.

Bu anlayışı harekete geçirmek üzere çalışan yönetim kurulları şu linkteki 35 soruyu öz değerlendirme için kullanabilirler: https://arguden.net/uluslararasi/ifc-psag/#gallery-8

Bu sorular Argüden Yönetişim Akademisi tarafından yürütülen “Sürdürülebilirlik Yönetişim Karnesi” çalışmasının da temelini oluşturmaktadır ve aşağıdaki tabloda özetlenmiştir:

Şeffaflık ve hesap verebilirlik kurumsal kültürün bir parçası olarak şirketin tüm süreçlerine nasıl entegre edilebilir? Şirketlerin, bu ilkeleri daha etkin bir şekilde benimsemeleri için hangi stratejik değişiklikleri yapmaları gerekebilir?

Bu açıdan önermek istediğim konu entegre düşünce ve raporlamanın benimsenmesidir. Bütünleşmiş düşünmek bir değişimdir. Bireyin bir konuyu etkileyen ve etkilenen bütün boyutları ve muhatapları eş zamanlı olarak düşünmesi, hareketlerini ve kararlarının ilerlemek istediği yola uygunluğunu sorgulaması, kaynaklarını gözden geçirmesi, kendisine ve çevresine ne değer yarattığını düşünmesi ve paydaşları ile birlikte karar alması uygulamadaki başarı olasılığını artırır. Şirketler için de durum bundan farklı değildir. Entegre düşünce, tüm paydaşların hedef birliği içerisinde olmasını ve değer zincirinin etkin çalışmasını tetikler.

Entegre düşünce, yönetim kurulu üyelerinin ortak aklının kullanılarak karar alınmasıdır. Değişim, yönetim kurulundan başlar ve kurum içinde yayılır. Entegre düşünce, kurumun ‘birliktelik’ potansiyelini ortaya koyar. Beklenmeyen olumsuz etkileşimi önleyecek bakış açısını kazandırırken, olumlu etkinin ise yayılımını sağlar ve artırır. Bu yaklaşım, fonksiyonların bir araya gelerek eş zamanlı değerlendirme yaptığı bir sürece dönüşür.

Paydaşların da kurumun misyon, vizyon ve değer yaratma modelini anlamasını sağlarken, tüm eko-sistemin birbiriyle uyumlu hale gelmesini tetiklemiş olur. Entegre düşünceyi benimseyerek çok yönlü̈ gelişen şirketler, iş yapma anlayışında zihinlerde şu soruları cevaplayarak başlarlar:

• Misyon ve vizyonumla uygun mu?

• Stratejimle uyumlu mu?

• Alacağım kıararlar iç ve dış paydaşlarımı nasıl etkileyecek?

• Paydaşlarımın ihtiyaçlarını, çıkarlarını, endişelerini ve beklentilerini göz önünde bulundurdum mu?

• Riskleri ve fırsatları değerlendiriyor muyum?

• Uzun dönemli çıkarları göz önünde bulundurdum mu?

• Hangi sermayelerim bulunuyor?

• Kendime ne değer yaratıyorum?

• Kurumuma ne değer yaratıyorum?

• Topluma ne değer yaratıyorum?

• Yarattığım etkileri önemlilik kriterine göre ölçüyor muyum, gelişiyor muyum?

Entegre düşünce kurumsallaşmayı destekler. “Entegre düşünce” önce zihinde başlar, sonra kâğıt üzerinde, en nihayetinde ise uygulamada hayata geçer. Entegre düşüncenin kâğıt üzerindeki yansıması kısa ve öz bilgi sunan “Entegre Rapor”dur. Entegre Raporlama, bir taraftan iç ve dış paydaşların kurumun misyon, vizyon ve stratejilerini doğru değerlendirmelerine imkân sağlarken, diğer taraftan da kurumun içindeki yönetişimi geliştirir.

Entegre Raporlama aracılığıyla, kurumlar paydaşları ile daha şeffaf iletişim halinde olurlar, faaliyetlerinin sürekliliğini gösterirler, adil, sorumlu ve tutarlı bir şekilde, kaynakları ne derece etkili kullandıklarını ortaya koyacak somut göstergeler sunarlar. Bu gayretler, paydaşların süreçlere daha etkin katılımını ve kurumun da onlar karşısında daha hesap verebilir olmasını sağlar.

Entegre düşünce, kaynakların önceliklerle uyumlu kullanımını destekler. Entegre Rapor, bir kurumun stratejisinin, yönetişiminin, performansının ve hedeflerinin kısa, orta ve uzun vadede değer yaratmayı nasıl sağlayacağının anlatılmasıdır. raporun kısa ve öz olması hedeflenir, sadece kurumun strateji ve hedefi doğrultusundaki konulara odaklanması beklenir. Bu açıdan önemlilik kavramı raporun temel felsefesinin oluşturmaktadır. Önemlilikten kastedilen bir kurumun değer yaratmak üzere strateji ve hedeflerini gerçekleştirmesine etki yapan ve paydaşları açısından fark yaratan faktörlere yönelik bilginin eksiksiz paylaşılmasıdır. Entegre Raporu deneyimleyen ve kurum içinde entegre düşünceyi benimseyen kurumlar, kaynaklarını önemlilik kriterlerine göre önceliklendirdikleri konularla uyumlu olarak kullanırlar.

Entegre düşünce risk yönetimini destekler. Şirket, faaliyetlerinin tüm paydaşlar u ̈zerindeki etkilerini, şirketin önemlilik kriterleri ışığında değerlendirerek ölçümler. Böylelikle, olası risklerin oluşmadan önce tespitini ve yönetilmesi için gerekli kaynakların ayrılmasını teşvik eder. Bu sene, Türkiye’de yedi lider bankanın imzaladığı Sürdürülebilir Finansman Bildirgesi hem bankalar açısından, hem de kredi verdikleri şirketler açısından sürdürülebilirlik risklerini yönetmede önemli bir teşvik mekanizması oldu. Entegre düşünce çok yönlü gelişimi destekler. Şirketlerin entegre düşünmesi sosyal etki yaratma fırsatlarını değerlendirerek toplumsal dönüşümü̈ tetikler. Toplumsal bir sorunu çözmenin değer yaratmak olduğu anlayışı hem şirket faaliyetlerinin toplumsal kabul görmesini, hem de çalışmalarının gönüllü̈ kuruluşlara ilham vermesini sağlar

Türkiye’de ve dünya genelinde bu ilkelere ne kadar uyuluyor? Özellikle Türkiye’deki şirketlerin kurumsal yönetişim standartlarına uyum sağlamadaki en büyük zorluklar nelerdir?

Öncelikle vurgulamak isterim ki, ‘Yönetim’ ve ‘Yönetişim’ birbirleriyle alakalı, hatta bir kurum için her ikisi de vazgeçilmez, ancak iki farklı kavramdır.  İngilizcede ‘Management’ ve ‘Governance’ olarak ifade edilen bu iki kavramın farklarını ve birbirleri ile olan ilişkisini iyi anlamak ve uygulamak kurumların sürdürülebilir başarısı için büyük önem taşır. Bu konudaki birinci zorluk, kavramların doğru anlaşılacak şekilde tercüme edilmeden kullanılması.

Güven iyi yönetişimin özü ve sürdürülebilir gelişmenin temelidir. Kurumlarına güven duyan toplumların yaşam kalitesi artar. İyi yönetişim insanoğlunun yaşam kalitesini geliştirmenin ve kurumların sürdürülebilirliğini sağlamanın anahtarıdır. Yönetişim, toplumların, faaliyetlerini yönetmek amacıyla kullandığı politik, ekonomik ve yönetsel iradedir

Özel sektörü oluşturan şirketlerin de sorumlulukları sadece hissedarları için kâr üretmenin ötesine geçiyor, sürdürülebilir bir dünya için kaynakları etkin kullanmaları her geçen gün daha büyük önem kazanıyor. Tüm paydaşlara güven sağlayabilen kurumlar, tüm değer zincirinde daha çok kaynağı harekete geçirip vizyonları doğrultusunda yönlendirerek, başarıya daha kolay ulaşabiliyor ve sürdürülebilirliği sağlayabiliyorlar. Bu nedenle, kurumsal güvenin temelini oluşturan kurumsal yönetişimin şirketler açısından da önemi küçük-büyük veya halka açık-aile şirketi ayırımı olmaksızın her geçen gün daha yaygınlaşıyor. Kısaca iyi yönetişimin hayatımızdaki yeri ve önemi her açıdan artıyor: ister küresel sorunlara çözüm aramada ister ülkelerin refah düzeylerini geliştirme çabalarında, isterse şirketlerin sürdürülebilir başarıyı yakalama çabalarında olsun. Ancak, yeterince anlaşılmayan bir konu iyi yönetişimin bir kurallar dizisinin ötesinde, bir güven kültürü olduğudur.

Yönetişim sorumluluğunu üstlenen yönetim kurullarının da temel görevi tepe yönetimi yönlendirme ve gözetmektir.  (Guidance/Direction & Oversight/Control).  Bu nedenle, Yönetim Kurullarına aslında ‘Yönlendirme Kurulu’ (Board of Directors) demek daha doğru olurdu.  Bu kurul şirket yönetiminin "yönlendirilmesi ve gözetilmesi" sorumluluğunu üstlenir. Bu görevi yerine getirirken Yönetim Kurulları kolektif bir anlayış ile çalışır. Hiçbir yönetim kurulu üyesinin tek başına karar yetkisi yoktur, ancak birlikte şirket için en önemli kararları alabilirler.

Oysa yönetimde tek bir başkan olur.  Bir ordunun tek bir komutanı olduğu gibi, bir şirketin de tek bir tepe yöneticisi olur ve İcra Komitesi yönetimde farklı fonksiyonların sorumluluklarını bu tepe yöneticiye bağlı olarak icra eden yöneticilerin koordinasyonu ve konuların farklı boyutları ile istişare edilerek önerilerin geliştirilmesi için çalışırlar. İcra komitesinde kararlar oy çokluğu ile alınmaz, nihai karar ve sorumluluk tepe yöneticinindir.

Başta stratejik kararlar olmak üzere şirketin geleceğini etkileyen önemli karar önerilerin ise tepe yönetici tarafında Yönetim Kurulunun onayına sunulması ancak onay sonrası uygulamaya alınması ise kurumların sürdürülebilir başarı şansını artırır.

Çeşitliliğin yönetim kurullarındaki karar alma süreçlerine etkisi nasıl olabilir? Çeşitlilik, şirketlerin stratejik kararlarını nasıl şekillendirir? Son dönemde çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık (DEI) konularına dair tartışmalar buradaki tabloyu nasıl etkiliyor?

Kapsayıcılık herhangi bir konuda karar alırken veya uygularken toplumun her kesimine olumlu veya olumsuz etkilerinin belirlenebilmesi için önceden istişare edilmesi ve toplumun her kesimine hitap edilebilmesini sağlamak demektir.

Herhangi bir ürün üretirken veya pazarlarken bunun her kesime hitap etmesini beklemek doğru olmaz. Elbette bir hedef kitle olur. Ancak toplamda ekonomide her hedef kitleye yönelik ürünlerin oluşmasını sağlamak da kapsayıcılıktır. Özel sektör ürün geliştirirken nerede daha çok para varsa oraya yöneliyor. Ancak, son dönemlerde parası sınırlı olan kitlelerin önemine de dikkat çekiliyor. “Bottom of the pyramid” diyorlar, piramidin altı. Orada çok daha fazla insan var. Birim başına çok büyük kaynakları olmayabilir ama bu kesime hitap edebilecek ürünleri geliştirdiğin zaman çok daha büyük bir pazara hitap edebilmek mümkün oluyor.

Stratejik yönlendirme ve yönetimin gözetilmesi, uzun vadeli hedeflerin kısa vadeli performans için ihmal edilmemesi gibi görevleri layıkıyla yerine getirebilmeleri için Yönetim Kurullarında şirketin geleceğini etkileyecek önemli konularda bilgi derinliği ve deneyim çeşitliliği olması önemlidir. Her şirket için geçerli ideal bir yönetim kurulu yapısı olmaz. Her şirket için belli bir dönem için ideal yönetim kurulu yapısı tanımlanması daha doğru olur.  Yönetim kurullarının boyutu, kompozisyonu, süreçleri gibi konular şirket özelinde değerlendirilmelidir.  Özellikle şirketin önündeki en önemli stratejik konularda deneyimi olan, tepe yöneticilik tecrübesine sahip, deneyim çeşitliliği içerecek şekilde bir yönetim kurulu oluşturulması faydalı olur.

Yönetim kurullarında çeşitliliğin temeli deneyim ve bakış açısı çeşitliliğidir. Bu nedenle, şirketin orta vadede karşılaşması muhtemel temel konularda çok yönlü değerlendirme yapılabilmesi için endüstri deneyimi, iş boyutları ve dönemleriyle ilgili deneyim, coğrafi/kültürel deneyim, yaş, YK üyeliği süresi, cinsiyet gibi boyutlarda çeşitlilik sağlanması kurum için daha doğru kararların verilmesine yardımcı olur.