Hibrit çalışmanın doğru tasarlandığında hem uzaktan çalışmanın sağladığı esneklik ve verimlilik avantajlarını koruduğunu hem de ekip içi koordinasyon, öğrenme ve sosyal bağları güçlendirdiğini ifade eden Özyeğin Üniversitesi Misafir Araştırmacısı ve King’s College London Öğretim Üyesi Dr. Cevat Giray Aksoy ve Özyeğin Üniversitesi Misafir Araştırmacısı ve OECD Ekonomisti Dr. Cem Özgüzel, bu modelin net kurallar, toplantı disiplini ve yöneticilerin erişilebilirliği ile desteklenmesi gerektiğini belirtiyor.
Akademik araştırmalar ağırlıklı olarak uzaktan çalışmanın kısa vadeli etkilerine odaklanıyor. Siz, “Remote Work, Employee Mix, and Performance” başlıklı araştırma ve makalenizde ise odağınızı uzun vadeli etkilere yöneltiyorsunuz. Bu tercihin neden ve önemi hakkında neler söyleyebilirsiniz?
Uzaktan çalışmanın kısa vadeli etkileri çoğu zaman bir geçiş dönemini yansıtır. Kalıcı dengeyi anlamak için uzun vadeye bakmak gerekir. Pandemi döneminde uzaktan çalışma büyük ölçüde bir zorunluluktu. Ancak asıl kritik soru, bu modelin zorunluluk ortadan kalktıktan sonra da devam edip etmeyeceği ve devam ediyorsa işe alım süreçlerini, çalışan verimliliğini, bağlılığı ve yönetim biçimlerini nasıl dönüştürdüğü.
Türkiye’de 2019–2023 dönemini kapsayan ayrıntılı şirket verisiyle yaptığımız analizler, uzaktan çalışmanın yalnızca geçici bir esneklik sağlamadığını gösteriyor. Bu model, organizasyonların hangi çalışanlara ulaşabildiğini, çalışan performansını ve yeni işe alınanların şirkete entegrasyonunu kalıcı biçimde etkiliyor. Küresel bulgular da uzaktan çalışmanın pandemi öncesine kıyasla daha yüksek bir seviyede kalıcılaştığını ortaya koyuyor. Bu nedenle tartışma artık uzaktan çalışmanın var olup olmayacağı değil, hangi işlerde ve hangi yönetim anlayışıyla daha verimli uygulanabileceği üzerine yoğunlaşıyor.
Nedir uzaktan çalışmanın en fazla öne çıkan uzun vadeli etkileri?
Araştırmalar birkaç temel etkiyi öne çıkarıyor. İlk olarak, yetenek havuzu belirgin biçimde genişliyor. Coğrafi kısıtların ortadan kalkmasıyla birlikte küçük şehirlerde veya kırsalda yaşayanlar, ulaşım imkanı sınırlı olanlar ve özellikle ailevi sorumlulukları nedeniyle işgücüne katılımı zor olan evli kadınlar için yeni fırsatlar oluşuyor. Türkiye gibi kadın istihdamının OECD ortalamalarının altında olduğu bir ülkede bu önemli bir potansiyel yaratıyor.
İkinci olarak, bazı işlerde verimlilikte kalıcı artış gözlemleniyor. Özellikle müşteri hizmetleri gibi alanlarda çalışan başına çıktı yaklaşık yüzde 10 artarken, bu artış kalite kaybı olmadan gerçekleşebiliyor. Dijital ve odak gerektiren işlerde bu etki daha da belirginleşiyor.
Üçüncü etki, zaman kullanımındaki değişim. İşe gidiş-geliş sürelerinin ortadan kalkmasıyla kazanılan zamanın bir kısmı işe, bir kısmı aileye ve bir kısmı dinlenmeye ayrılıyor.
Dördüncü olarak, çalışanlar bu esnekliğe ciddi değer veriyor. Bu nedenle uzaktan çalışma artık sadece bir yan hak değil, işe alım, çalışanı elde tutma ve işveren markası açısından stratejik bir araç hâline geliyor.
Ancak, bu kazanımların ortaya çıkması iyi yönetimle mümkün. Açık performans beklentileri, sade ve etkili iletişim, güçlü ekip koordinasyonu ve özellikle yeni çalışanlar için iyi tasarlanmış onboarding süreçleri kritik önem taşıyor.
Tamamen uzaktan ve hibrit çalışma modellerinin artıları ve eksileri neler?
Tamamen uzaktan modelin en büyük avantajı, şirketler çok daha geniş bir işe alım havuzu sunması. Coğrafi sınırların zayıflamasıyla birlikte daha geniş bir yetenek kitlesine erişim mümkün hâle geliyor. Ayrıca bu model, daha sessiz ve odaklı bir çalışma ortamı yaratarak özellikle dijital işlerde verimliliği artırabiliyor.
Ancak bu modelin zayıf olduğu alanlar da var. Ekip içi koordinasyonun zorlaşması, öğrenme süreçlerinin zayıflaması ve zaman içinde organizasyona bağlılığın azalması bunların başında geliyor. Tamamen uzaktan başlayan çalışanların ilk etapta hızlı uyum sağladıkları görülse de, yüz yüze onboarding süreçlerinden geçen çalışanların uzun vadede daha verimli olduğu ve kurumda daha uzun süre kaldığı bulgular arasında yer alıyor. Ayrıca yalnızlık hissi de önemli bir risk olarak öne çıkıyor.
Hibrit model ise bu dengeyi kurma potansiyeline sahip. Doğru tasarlandığında hem uzaktan çalışmanın sağladığı esneklik ve verimlilik avantajlarını koruyor hem de ekip içi koordinasyon, öğrenme ve sosyal bağları güçlendiriyor. Örneğin, ekiplerin belirli aralıklarla ofiste bir araya gelmesi işbirliğini ve bağlılığı artırabiliyor.
Ancak hibrit modelin başarılı olması için net kurallar, toplantı disiplini, yöneticilerin erişilebilirliği ve ofiste geçirilen zamanın gerçekten değer yaratacak şekilde kurgulanması gerekiyor. Aksi hâlde bu model avantaj yerine belirsizlik yaratabiliyor.
Farklı çalışma modellerinde ülkeler arasında nasıl farklar gözlemleniyor? Bu farkların temelinde yatan ne?
Ülkeler arasında ve hatta aynı ülkenin farklı bölgeleri arasında önemli farklar gözlemleniyor. Uzaktan çalışma, İngilizce konuşulan gelişmiş ekonomilerde daha yaygınken, bazı Asya ülkelerinde daha sınırlı kalıyor. Avrupa ülkeleri genellikle bu iki uç arasında yer alıyor.
Bu farkların temelinde yalnızca sektör ve meslek yapısı yok. Elbette finans, teknoloji ve profesyonel hizmetler gibi dijital yoğun sektörlerin güçlü olduğu ekonomiler uzaktan çalışmaya daha hızlı uyum sağlıyor. Buna karşılık üretim, tarım ve yüz yüze hizmetlerin ağırlıkta olduğu yerlerde bu imkân daha sınırlı kalıyor.
Bunun yanında yönetsel kültür, güven düzeyi, çalışan özerkliğine bakış, konut koşulları, dijital altyapı ve işe gidiş-geliş süreleri de belirleyici. Aynı teknolojik araçlara sahip ülkeler, farklı yönetim anlayışları nedeniyle çok farklı çalışma modellerine sahip olabiliyor.
Türkiye bu açıdan orta bir konumda. İstanbul ve Ankara gibi büyük şehirlerde, özellikle finans ve teknoloji sektörlerinde uzaktan ve hibrit modeller daha yaygın. Buna karşılık kırsal bölgelerde ve üretim ağırlıklı sektörlerde bu imkanlar sınırlı kalıyor. Bu durum bölgesel ve sektörel farklılıkların etkisini açıkça gösteriyor.
Gelecekte hangi çalışma modeli ya da modellerinin hakim hâle geleceğini düşünüyorsunuz?
Gelecekte tek bir çalışma modelinin hakim olması beklenmiyor. Daha çok işin niteliğine göre farklı modellerin birlikte var olduğu çok modelli bir yapı öne çıkacak.
Koordinasyon, yaratıcılık, mentorluk ve ekip içi öğrenme gerektiren işlerde hibrit modelin ana akım hâline gelmesi bekleniyor. Çünkü bu alanlarda yüz yüze etkileşim hâlâ önemli bir üretim girdisi.
Buna karşılık daha standartlaşmış, dijital platformlarda yürütülen ve yüksek odak gerektiren işlerde tamamen uzaktan model kalıcı olacak. Call center gibi örneklerde, doğru tasarım ve yönetimle bu modelin sürdürülebilir olduğu görülüyor. Üretim, sağlık ve yüz yüze hizmet gerektiren sektörlerde ise işyeri merkezli model baskın olmaya devam edecek.
Bu nedenle geleceğin çalışma düzeni tek tip değil. Başarılı olacak şirketler, herkesi aynı modele zorlayanlar değil, işi doğru çalışma modeliyle eşleştiren ve yönetim pratiklerini buna göre güncelleyenler olacak.
Şu anda araştırmalarınız Özyeğin Üniversitesi’nde sürdürüyorsunuz. Bu işbirliği nasıl ortaya çıktı ve önümüzdeki dönemde ne gibi çalışmalar gerçekleştirmeyi planlıyorsunuz?
Bu işbirliği, uzaktan çalışma, dijital dönüşüm ve işgücü piyasaları üzerine daha derin ve veri temelli çalışmalar yapma ihtiyacından doğdu. Özyeğin Üniversitesi bu açıdan güçlü bir araştırma ve iş birliği zemini sunuyor.
Özellikle Özü-WISE (Çalışma, Kapsayıcılık ve Sosyal Eşitlik Araştırma Merkezi), çalışma hayatındaki dönüşümü yalnızca verimlilik değil, aynı zamanda kapsayıcılık ve fırsat eşitliği perspektifinden ele almak açısından önemli bir platform.
Önümüzdeki dönemde odaklanılan başlıca alanlar arasında uzaktan ve hibrit çalışmanın kadınların işgücüne katılımına etkisi, onboarding süreçleri, ekip koordinasyonu ve yönetim pratikleri yer alıyor.
Bunun yanı sıra yapay zekânın iş süreçlerine entegrasyonu da önemli bir çalışma alanı. Bu kapsamda şirketlerle doğrudan çalışarak, yapay zekânın verimlilik, rekabet gücü ve yaratıcılık üzerindeki etkilerini veri temelli olarak analiz etmeyi hedefliyoruz.
Amaç artık sadece “iş nerede yapılıyor” sorusuna yanıt vermek değil. Asıl odak, işin nasıl daha verimli, kapsayıcı ve sürdürülebilir şekilde organize edileceğini anlamak.
