Bazı önemli olayların yaratacağı uzun dönemli etkiler, yaşandıkları sırada anlaşılmayabilir. Örneğin, Bolşevik Devrimi'nin olduğu 17 Ekim 1917’de Moskova’da yaşayanların sadece yüzde 5’i olan bitenden haberdardı. Oysa bu devrim bütün 20’nci yüzyıla damga vurdu. Yirminci yüzyıl kronolojik olarak 1 Ocak 1900’de başlamış olsa da 1929 yılındaki Büyük Buhran’a kadar hayat bir önceki yüzyılın devamıydı. Benzer biçimde 21’inci yüzyılın kronolojik başlangıcı 1 Ocak 2000 olmasına rağmen, ileride bazı tarihçiler büyük ihtimalle 2020 yılını gösterecekler. Bu yıl, yaşayanlar için hayatlarının kitap ayracıyla işaretlenmiş, unutulmaz bir sayfası olacak ve değişimin birçok konuda yaşandığı bir dönem olarak hatırlanacak.

Yirmi birinci yüzyılın ilk çeyreğinden ikinci çeyreğine geçmeye hazırlandığımız bu yıllarda yaşayanlar aynı zamanda insanlık tarihinin çok özel bir evresine tanıklık ediyor. Bu dönemi yaşayanların çok özel bir değişim ve dönüşüm sürecinde yaşadıklarının bilincinde olmaları ve geleceğin içinde kendilerine uygun bir yer bulmak için özel çaba harcamaları gerekiyor.

Bir çalışanın evinde oturarak çalışabileceğini hayal dahi edemeyecek yöneticiler, geçen yıl Mart ayının üçüncü haftasında hayatlarının şokunu yaşadılar. Hiç şüphesiz uzaktan çalışmanın ve uzaktan çalışanları yönetmenin iki temel zorluğu var. Birincisi performansı yönetmek, ikincisi de bağlılığı sağlamak. Ancak hâlâ bunu içine sindiremeyen ve eski “güzel günlerin” geri gelmesini bekleyen yöneticiler ve iş sahipleri var. Orta yaşın üzerinde olan ve kendi yollarının doğruluğuna inanan aile şirketlerinin kurucu babaları veya onların temsilcileri bunların başında geliyor. Ancak Türkiye’yi de kapsayan küresel ölçekteki çalışmalar, pandemi sonrasında işgücünün yarısından fazlasının uzaktan çalışacağını ve birçok kurumun çalışanlarına bu imkanı sunmaya hazır olduğunu gösteriyor.

Balayı ve Sonrası

Hastalığı geçirmesine rağmen etkilerini atlatamayanlar için mücadele aylarca sürüyor. Post-Covid Sendromu olarak adlandırılan bu durum pandeminin iş hayatı üzerindeki uzun dönemli ve uyumu zorlaştırıcı etkileri açısından da faydalı bir benzetme olabilir. Başlangıçta pandeminin kısa zamanda biteceği düşünülmüş, doğuracağı sorunlar hafife alınmış ve öngörülememişti. İşe gitmek için evden çıkmamak herkese iyi gelmiş, Zoom ve Teams toplantıları önceleri eğlenceli görünmüştü. Bu adeta bir balayı gibiydi ancak zaman geçtikçe ve koşullar süreklilik kazandıkça algı değişmeye başladı. Haftada 50 saatten fazla çalışmanın tükenme açısından risk, 60 saatten fazla çalışmanın ise yüksek risk oluşturduğu görüldü. Tükenmişlik (burnout) iş ortamında iyi yönetilemeyen kronik stres sendromu ve Dünya Sağlık Örgütü ancak 2019 yılında bunu bir sağlık sorunu olarak kabul etti.

Microsoft’un 2021 iş eğilim endeksi toplam 31 iş kolunda, 31 bini aşan çalışanı içine alan dikkat çekici bir araştırmayı paylaştı. Katılanların üçte ikisi, insanlarla ve ekipleriyle ilişki içinde olmayı büyük özlemle beklediğini belirtti. Yüzde 37’si ofis dışında oldukları için yöneticilerinin kendilerinden daha fazla talepte bulunduğunu, yüzde 54’ü aşırı çalıştığını hissettiğini, yüzde 39’u ise tükendiğini söyledi. Ayrıca evden çalışma nedeniyle toplantıların süresinin ve sayısının arttığını, iş yükünü ayarlamakta zorluk yaşadıklarını, e-posta miktarı ve zamanını yönetemediklerini bildirdi. Veriler bunu doğrulamakta. Örneğin, 2020 yılının Şubat ayına kıyasla bu yıl Şubat ayında yaklaşık 41 milyar daha fazla e-posta gönderilmiş.

Eski kuşağı temsil eden yöneticiler uzaktan çalışma düzeninde işlerin üstünkörü yapıldığını düşünüyor. Buna karşılık 18-25 yaş aralığındaki Z kuşağı çalışanları iş ve özel yaşam dengesini kuramamaktan yakınıyor, işe bağlanmakta ve heyecan duymakta zorluk yaşadıklarını ve toplantılara yeni fikirler getiremediklerini söylüyor. Araştırmanın en dikkat çekici bulgularından biri ise koşullar normale döndükten sonra çalışanların yüzde 41’inin yeni bir iş arayışına girecek olmaları. Bu bulgunun “durumu idare ettiğini” düşünen yöneticiler tarafından tekrar tekrar hatırlanmasında yarar var.

Microsoft kıdemli araştırma direktörü Nancy Baym, pandemi öncesine kıyasla uzaktan çalışmanın kurum içinde silolaşmayı artırdığını, başlangıçta yüksek olan etkileşimin zamanla azaldığını ve yaratıcılığı körelttiğini söylüyor. Jennifer Moss’un Harvard Business Review'un desteğiyle 46 ülkedeki bin 500'den fazla çalışandan topladığı veriler son üç ayda yaşanan tükenmişlik duygusunda Microsoft’unkinden daha yüksek bir orana (yüzde 62) işaret ederken, katılımcıların yüzde 85’i iyilik halini olumsuz etkilediğini bildiriyordu. Katılımcıların yalnızca yüzde 2’si halinden memnun göründüğünü kaydetti. Çalışanlara sunulan yoga, mindfulness gibi uygulamaların başlangıçta yarattıkları heyecanın aksine sorunların çözülmesinde yaraya yapıştırılan flaster işlevi görmenin ötesine geçmediği anlaşılıyordu.

New York Times’ın 24 Mart 2021 tarihli haberinde Citigroup’un “Ekransız ve Zoom’suz Cuma Günleri” uygulamasını başlattığı bildiriliyordu. LinkedIn’in çalışanlarına stresten arınmaları için bir hafta ücretsiz izin verdiği yakın zamanda haber oldu. Çok değil, Citigroup’un duyurusundan bir ay önce BBC Digital’de Goldman Sachs CEO’su David Soleman, “Evden çalışmak en kısa zamanda düzeltilmesi gereken bir sapmadır” demişti. Forbes’un kıdemli yazarlarından Jack Kelly, işverenler açısından uzaktan çalışmanın karanlık yüzüne alışılmadık araştırma sonuçlarını aktararak dikkat çekti. Aydınlatma şirketi e-conolight’ın ABD çapındaki bulgularında evden çalıştıkları dönemde çalışanların; yüzde 77’sinin çevrimiçi alışveriş yaptığı, yüzde 76’sının günde dört saat çalıştığı, yüzde 60’ının uyuduğu, yüzde 55'inin alkol aldığı, yüzde 50’sinin başka bir iş yaparak bütçesine ek gelir sağladığı, yüzde 44’ünün en az bir kere yerine getirmediği bir görev nedeniyle uyarı aldığı, yüzde 42’sinin eş ve arkadaş bulma sitelerinde gezindiği, yüzde 41’inin seks yaptığı ve yüzde 40’ının dört saat veya daha fazla süre bilgisayarından uzak kaldığı bildirildi.

Pazarlama şirketi Nielsen’in araştırmasına göre, 2019’un aynı dönemine kıyasla 2021 Mart ayındaki içki sipariş tutarları kokteyl içeceklerde yüzde 75, şarapta yüzde 66, birada yüzde 42 fazlaydı. Çevrimiçi alkollü içecek siparişi yüzde 243 arttı. Pornhub, 120 milyon günlük izleyiciyle tüm zamanların en yüksek oranına ulaştı. 2021 yılı 16 Mart haftası için önceki yılın aynı dönemine kıyasla tam iki katına karşılık gelen 156 milyar dakikalık içerik izlendi.

Bu gelişmeler eski kafalı kabul edilen yöneticilerin itirazlarında haklılık payı olduğunu düşündürüyor. Ancak hayatın kontrolü, bağımsızlık ve esneklik gibi imkanlarıyla evden çalışmaya karşı koymak güç. Microsoft’un araştırmasına katılanların yüzde 70’i bütün kaygılarına rağmen koşullar normale döndükten sonra belirli bir şekilde esnek çalışma isteğini belirttiler. LinkedIn’in Mart 2021 tarihli anketi, aşılama ile ofise dönüşü kolaylaştıran sağlık koşullarına karşın her 10 çalışandan dokuzunun uzaktan çalışmayı tam zamanlı veya en az iki gün sürdürmek istediğini gösterdi. (Bkz. “Pandemi Sonrası Tercih Edilen Çalışma Modelleri.”) Türkiye’de de uzaktan çalışma konusunda planlanmış uygulamalar olduğu gibi, yeterince ön hazırlık yapılmadan başlatılan girişimler bulunuyor.

Meslekler ve Yetkinlikler Dönüşüyor

Genel kabul önümüzdeki 25 yıl içinde bugün var olan mesleklerin en az yarısının olmayacağı veya köklü bir şekilde dönüşeceği yönünde. LinkedIn’in 2020 Emerging Jobs Report çalışmasında, önümüzdeki beş yıl içinde en çok talebin yıllık yüzde 74 ile yapay zeka uzmanlığı olacağı, bunu yüzde 40 talep artışıyla robotik mühendisliğinin takip edeceği bildiriliyor. Üçüncü sırada yüzde 37 artışla veri bilimciliği geliyor.

Şurası muhakkak ki bugün insanların yaptığı birçok iş hızla yapay zeka tarafından üstlenilecek. Bazı uzmanlar yapay zekanın aynı zamanda yeni iş alanları yaratacağını söylüyor. Bu görüş içinde bir ölçüde gerçek barındırsa da yapay zekanın işlevsiz kılacağı işleri yapan düşük nitelikli işgücüyle yapay zekanın yaratacağı işgücü birbirinden çok farklı ve işini kaybedecek olanlar aleyhine büyük farklar doğacak. Bu gelişme özellikle Türkiye gibi nitelikli eğitimde fırsat adaletsizliğinin olduğu ülkelerde kitlesel işsizliğe neden olabilir.

McKinsey’nin Ocak 2020’de yayımladığı ve 2030’a uzanan İşimizin Geleceği raporunda fiziksel yetkinliklere olan ihtiyacın yüzde 8, temel (bilişsel) yetkinliklere olan ihtiyacın ise yüzde 10 azalacağı, buna karşılık yüksek bilişsel yetkinliklerde yüzde 7, sosyal yetkinliklerde yüzde 22, teknolojik yetkinliklerde ise yüzde 63 oranında ihtiyacın artacağı bildiriliyor.

Aynı raporda dönüşümün tüm çalışanları kapsayacağı, mevcut mesleklerde yeni yetkinlik kazandırılacak 21,1 milyon ve farklı rollere hazırlanması gereken 5,6 milyon kişiye, yeni meslekler içinse 2 milyon kişiye ihtiyaç duyulduğu bildiriliyor. Mevcut işgücünün geleceğe hazırlanmasında şirketlerin, kamu kurumlarının, eğitim kurumlarının ve bireylerin işbirliğinin önemi belirtiliyor. Bu paydaşlardan üçünün şirketler, kamu ve eğitim kurumları olması nedeniyle eğitim alanında nitelikli büyük bir işgücüne ihtiyaç var. Ancak her şeyden önce bireylerin kendilerinin öğrenme ve gelişme sorumluluğunu üstlenmeleri gerekiyor.

Tarihçi ve yazar Yuval Noah Harari’ye göre, önümüzdeki 20 yıl içinde tam olarak hangi mesleklerin olacağı bilinmese de McKinsey’nin 2020 raporunda işaret ettiği gibi sosyal becerilere ihtiyaç azalmayıp artacak. Hangi iş olursa olsun işbirliği, ilişki kurma, eleştirel düşünce ve yaratıcılık becerileri olanlar geleceğin mesleklerinde kendilerine yer bulacaklar.

Yapay Zekanın Hayatımıza Getirecekleri

İnsanlar zihinsel ve bedensel olmak üzere iki tür beceriye sahip. Geçmişte icat edilen araçlar ve makinelerle bedensel beceriler daha etkin kılındı çünkü her teknoloji insanın bir organının uzantısı niteliğinde. Gözlük gözün, tekerlek ayağın, bilgisayar ise beynin uzantısıdır. İnsan beyninin öğrenme, analiz, iletişim ve duyguları anlama gibi becerileri vardır. Bilgisayarların yapay zekaya dönüşmesi 250 bin yıllık homo sapiens yolculuğunun özel bir dönemeci.

İnsanların özgür iradeye dayandığına inandıkları kararlar gerçekte milyarlarca nöron arasında salise içinde gerçekleşen etkileşim sonucu meydana gelir. Duygular ve istekler, biyokimyasal algoritmalar. Sezgilerimizle verdiğimiz karar, biriktirdiğimiz çok sayıda deneyim sonucunda ortaya çıkıyor. Bir başka deyişle sezgi, örüntü tanıma becerisi. Bu durumda doğru sensörlerle donatılmış makine öğrenmesi özelliğine sahip bir yapay zekanın bu örüntüleri yansız ve dolayısıyla çok daha büyük bir isabetle çözmesi çok doğal.

Zeka ve bilinç birbiriyle çok yakın etkileşim içinde olsalar da birbirlerinden farklılar. Zeka örüntü (pattern) tanıma ve problem çözme becerisiyken; bilinç kızgınlığı, coşkuyu, acı ve aşkı hissetme yetisini oluşturuyor. İnsanın örüntü tanıma ve problem çözmede yapay zeka ile yarışması imkansız ve yapay zekanın insan bilincinin yerine geçmesi şimdilik mümkün değil. Ancak yapay zekanın duyguları tanıma yetisi, insanlara özgür iradeleriyle olduğuna inandıkları seçimleri, onların yerine yaptırması çok muhtemel. Böylece yapay zeka, insana sadece kendisinin seçtiğini düşündüğü arabayı, giysiyi, deterjanı değil siyasetçiyi de pazarlıyor. Bundan 10 yıl önce ihtimal dahilinde olduğu düşünülen bu durum Facebook ve Cambridge Analitica ortaklığının marifetlerinin ortaya çıkmasıyla Brexit ve 2016 ABD Başkanlık seçimlerinde somut olarak yaşandı.

Facebook, 2012’de 61 milyon kişiye sadece bir kez üzerinde arkadaşlarının resimlerinin bulunduğu “seçim günü” mesajı gönderdi. Daha önce sandığa gitmeyen 300 bin seçmen oy kullandı. 2016 seçimlerinin sadece 100 bin oy farkla belirlendiği düşünülürse demokrasiyi bekleyen tehlikenin büyüklüğü anlaşılabilir. Politikacıların bu gücü sınırlamak istemeleri durumunda seçilmelerini önleyecek düzenlemelerden haberlerinin olması dahi mümkün değil. Bu bilgiye sahip olmamızın nedeni Facebook’un bunu açıklamış olması. Buradan çıkacak sonuç Facebook’un isterse çekişmeli seçimleri değil çekişmesizleri bile değiştirebileceği.

İnsanların görmediğimiz karar mekanizmalarını şekillendiren algoritmalar bulunuyor. Örneğin, yapay zeka araştırmacılarının sadece yüzde 14’ünün kadın olması kimsenin dikkatini çekmiyor. İnsanın yüzü mahremiyetinin son sınırıdır. Kimse sizin izniniz olmadan fotoğrafınızı çekemezse, yüzünüzü de kaydedememesi gerekir. Bu noktada güvenliğimiz için özgürlüğümüzden vazgeçme ikilemiyle karşılaşıyoruz. Çin'den sonra sokak kameralarının en çok kullanıldığı Birleşik Krallık’ta geçen yıl 2 bin 400 hatalı tanıma yapıldı. Benzer şekilde bir kurumun işe alım sürecinde verilerin yapay zekaya yüklenmesinden sonra geçmişe uyumlu yanlı seçimlerin sürdürülmesi kaçınılmaz. Üstelik bu seçimler yapay zeka tarafından yapıldığı için kuşku duyulması da söz konusu olmayacak. Makinelerin dünyayı geçmiş önyargılarla algılaması, bu önyargıların sorgulanmadan kabul edilmesi ve pekişmesi sonucunu doğuruyor ve bu durum sosyal gelişimin önünü kesme potansiyeline de sahip.

Algoritmaların bu sorgulanmaz egemenliğini önlemek için Algoritmik Adalet Birliği (Algorithmic Justice League) kuruldu. Sonuç olarak yapay zeka da toplumdaki bütün yapılar gibi (bu yapıların uzantısı olduğu için) varlıklı ve şanslılar lehine, yoksul ve altta olanlar aleyhine gelişmeleri her alanda güçlendirebilir. Böyle bir denetleme olmazsa algoritmalar matematiksel imha silahlarına dönüşebilir. Her şeyi otomatikleştirmek ve itaat insanlık dışı sonuçlar doğurabilir.

Kimler Kazançlı?

İnsan zihninden algoritmalara yansıyan kestirme yollar, yaşamı kolaylaştırıcı yapay zeka teknolojilerini kazançlı hale getiriyor. Microsoft, Amazon ve Apple gibi büyük teknoloji şirketlerinin işin uzaktan yapılması için güçlü motivasyonları bulunuyor. Uzaktan çalışma düzeni doğal olarak bu şirketlerin sunduğu hizmetlere olan talebin artmasına neden olacak. Bunların dışında büyük medya kurumları evde ve yöneticilerinin gözetiminden uzak çalışanların üretilen içerikleri tüketmesini, büyük perakende zincirleri sıkılan çalışanların alışveriş yaparak sıkıntılarını hafifletmesini bekliyor.

Uzaktan çalışmanın yaygınlaşmasının doğal sonuçlarından biri kurumların kira giderlerinden hatırı sayılır tasarruf sağlaması, bir diğeri de coğrafi sınırlamalardan bağımsız nitelikli çalışanlara istihdam imkanı vermesi. Çalışanların kurum içinde yaptıkları çeşitli tüketim harcamalarının azalması ve mobilya amortisman giderlerinin hafiflemesi de giderlerde tasarruf sağlayacak.

Göçebelik Şekil Değiştiriyor

Softtech’in 2021 Teknoloji Raporu, yeni bir çalışma modelinin yükselişine dikkat çekiyor: dijital göçebelik. İstenilen zamanda ve yerde çevrimiçi çalışabilme imkanı sağlayan bu model, çalışana mesai saatlerine ve ikamet adresine bağımlı olmayan bir esneklik sunuyor. Softtech Ventures’dan Selçuk Sevindik’in paylaştığı rakamlar dijital göçebelerin işgücündeki dağılımını ve artışını anlamayı sağlıyor. Yüzde 61’ini Z ve Y kuşaklarının oluşturduğu ve neredeyse üçte biri (yüzde 31) kadın olan dijital göçebeler yarı zamanlı (yüzde 46) veya tam zamanlı serbest (yüzde 56) çalışıyor. ABD’de dijital göçebe oranının 2019’dan 2020’ye yüzde 49 artış gösterdiğini aktaran raporda kurum içi, diğer deyişle geleneksel dijital göçebelerin de sayısının yükselmesi bekleniyor.

Dijital göçebeliğin popülerliğini artırmasında muhtemel bir etken aşının yayılımı ile seyahat kısıtlamalarının hafiflemesi olacak. Nomad Girl web sitesinde yaşam maliyeti, oturum izni süresi, internet hızı gibi bilgileri sıralayan ve ülke duyurularına göre güncellenen liste, en fazla ülke seçeneğini bir araya getiren çalışmalardan birini oluşturuyor. Buna dayanarak tümü doğrudan “dijital göçebe vizesi” vermese de bu çalışma modelini benimseyenlere kapılarını açan en az 30 ülke sayılabilir. Bu ülkeler çoğunlukla bir-iki yıllık oturum imkanı sunuyor fakat vize yenilenerek bu süre uzatılabiliyor. Altın Kart programı ile süresiz çalışma izni veren Tayvan, dijital göçebelere eşi görülmemiş bir fırsat tanıyor. Türkiye’nin de bir cazibe merkezi olduğu söylenebilir. BIG7 Travel adlı seyahat topluluğunun “2021 yılında uzaktan çalışma için en iyi 50 şehir” sıralamasında İstanbul listeye 13’üncü sıradan girdi ve bu çalışma düzeninin tüm faydalarına sahip olduğu düşünülüyor.

Şehir veya ülke değiştirmek bir yana ev değiştirmenin bile zorlaştığı pandemide dijital göçebelerin özgür hayat tarzı iştah uyandırıyor. Ancak gelecek senaryosu bununla sınırlı değil. Journal of the Association for Information Systems’ta, University of New South Wales ve University of Sydney’den Wang, Schlagwein, Cecez-Kecmanovic ve Cahalane olasılıkları değerlendiriyor. Dokuzdan beşe fabrika tipi çalışma şekli (factory paradigm) dijital göçebelerin hipermobilite modeliyle (hypermobility paradigm) karşılaştırılıyor. Bilgi işçilerinin olası dijital geleceği, “dijital Taylorizm”den “çalışan özerkliği”ne (worker authority) uzanan bir süreklilik içinde ele alınıyor.

Sanayi Devrimi’nin yönetim ilkelerine dayalı olarak bölünmüş ofis alanlarında sabah dokuz akşam beş çalışma düzeniyle temsil edilen fabrika modeli, 1900’lerin başında Frederick Taylor'ın geliştirdiği Taylorizm paradigmasını yansıtıyor. Verimliliğin amaçlandığı, karmaşık işlerin basit, rutin ve standartlaştırılmış görevlere bölündüğü, çalışan performansının ayrıntılı izlenerek iş sonucuna göre ücretlendirildiği bu yaklaşımda planlama ve kontrol işverenin elinde. İlkesel olarak Taylorizme bağlı olan dijital Taylorizm ise, dijital teknolojinin işi en yüksek verimliliğe doğru ayrıştırdığı, ölçtüğü ve optimize ettiği bir düzende bilgi işini sayborglaştırıyor. Çünkü makinenin desteği olmadan insanın işini en etkin şekilde yapamayacağı kabul ediliyor, kontrol insan yöneticilerden yapay zeka ve derin öğrenmeye dayalı makine yöneticilere geçiyor ve KPI’lar makineler tarafından tanımlanıyor. Önceden belirlenmiş hedefleri gerçekleştirmeye programlı olmaları sebebiyle insanların makinelerin kararlarını denetlemekte ya da anlamakta yetersiz kalabileceği fakat çoğunun algoritmaların kararını kabul edip benimseyeceği düşünülüyor.

Dijital göçebelikle temsil edilen hipermobilite modelinde ise, Taylorizmdeki katı denetim uygulamaları bulunmuyor. Çalışanlar elde ettikleri başarılı veya başarısız iş sonuçları için kişisel sorumluluk alıyor. Çalışan özerkliği paradigmasında yetişmeyen işlerin akşama veya hafta sonuna taşınması dijital Taylorizmde olduğu gibi dışardan e-posta ya da KPI baskısı sonucu gerçekleşmiyor. İnsanın yenilikçi ve yaratıcı yönünün güçlendirilmesi yaklaşımını benimseyen bu paradigma, sayborglaşmanın tersini temsil ediyor. Buna göre büyük veri analitiği, yapay zeka, algoritmalar ve derin öğrenme gibi otomatik sistemlerin kullanımının sürdürülebilmesi için iki kritik koşul var: İnsanın yaratıcı kapasitesini desteklemek, algoritma kullanmama özgürlüğü dahil olmak üzere algoritmik otomasyonun kontrolünü ve sorumluluğunu insanda bırakmak.

Göçebenin İngilizce karşılığı olan “nomad,” bilgi işçileri için “knowmad”e, bizim deyimimizle bilgi göçebelerine dönüşüyor. Knowmad’ler dijital göçebelerin esnekliğine ve çalışma tutumuna sahipler ancak bu mutlaka dünyayı dolaşacakları bir yaşam tarzına sahip olacakları anlamına gelmiyor. (Bu farklı paradigmalar arasında pandeminin oynadığı katalizör rolünü anlamak için bkz. “Pandemi Sonrası Bilgi İşçilerinin Dijital Gelecek Potansiyeli.”) Araştırmacılar geleceğin iki uçtaki dijital Taylorizm ile çalışan özerkliği arasında herhangi bir yerde yaşanabileceğini ve Covid-19’un tarihin akışını hızlandırdığını ileri sürüyor.

Öncelikler Beceri Odağında Dönüşüyor

Deloitte, Covid Sonrası İyileşme için İş Gücü Stratejileri çalışmasında iyileşmenin statik, tarihi belirli ve ani biçimde gerçekleşmeyeceğini vurguladı. Kurumunun yeni önceliklerini öngörecek ve düzenleyecek şekilde İK’nın kendi rolünü yeniden tanımlamasını pandemi sonrası iyileşmenin başarısında belirleyici olarak değerlendirdi. Bunun için üç kavramın yeniden üzerinde durdu. 3P olarak anılan bu kavramları anlam (purpose), potansiyel ve perspektif oluşturuyor. Çalışanlarını anlamlı bir amaca hizmet ettiğine ikna eden kurumlar iyilik hali ve anlam duygusunu yaptıkları her işte gözeterek çalışanlarının güçlü yönlerini bu ortak amaca yöneltiyor. 3P’yi benimseyen organizasyonlar insana daha fazla odaklanıp kurumun ihtiyacıyla parçası olduğu ekosistemin ihtiyacı arasında denge kurmaya yöneliyor.

Ancak çalışanların ihtiyaçları ve işin gerektirdikleri arasındaki dengeyi kurmak çalışan beklentilerini hem empatiyi hem de verimliliği gözeterek yönetmek kolay değil. Üstelik sendikalı iş ortamlarında eşitlik ve adalet kavramlarına yüklenen farklı anlamlar nedeniyle işini uzaktan yapması mümkün olan grupları bu statüye almak ayrı hukuki düzenlemelere ihtiyaç gösteriyor. Gartner’ın Covid-19 Sonrası İş Eğilimlerinin Geleceği tespitlerine göre, bazı çalışanlar kriz sürecinde işlerinin daha insanileştiğini düşünürken bazıları durumun tam tersi olduğuna inanıyor. Deloitte’un önceliklerin yeniden tanımlanması görüşü (redefining priorities), Gartner’da öncelik kavramının kendisinin yeniden tanımlanmasına (new definition of criticality) evrilerek becerileri odağına alıyor. Buna göre stratejik hedefler için ihtiyaç duyulan beceriler artık iş rolleriyle aynı anlama gelmeyecek. (Bkz. “Öncelik Tanımında Beceri ve Rol Ayrımı.”) Bu sebeple, İK’nın çalışanlarını bir sonraki özelleşmiş iş rollerine hazırlamaları yeterli değil.

PwC’nin 24’üncü Global CEO Araştırması’na göre, 2021 yılında İK liderleri için beş öncelik işaret ediliyor: geleceğin iş modellerini yapılandırmak, çalışan deneyimine öncelik vermek, yeni çalışma hayatının gerektirdiği liderlik anlayışını kurum içinde yaygınlaştırmak, dijital İK veri analitiğini süreçlerin her alanına uygulamak ve sürdürülebilirlik ve kapsayıcılık çalışmalarına öncülük etmek.

Belirsizliğin içinde yeni iş modellerini çalışan deneyimini gözeterek tasarlamak akıl karıştırıcı olabiliyor. Oracle, Yeni Covid-19 Dünyasında İK Liderlerine Yol Gösteren 6 Eğilim raporunda bu durumu yeni beceriler geliştirmenin yeniden sorgulanması (rethinking reskilling) olarak değerlendiriyor. Yıl değil önümüzdeki birkaç ay için dahi iş dünyasının ihtiyacının ne olduğunu tahmin etmek zorlayıcı görünüyor. Bu sebeple çalışanlara yeni rolleri için yeni beceriler kazandırmak sonsuza dek sürecek bir kovalama oyununa benzetiliyor. Oracle, öngörülemeyen koşullara hazırlanırken kurumların odağını bireysel rollerden kurum genelindeki becerilere kaydırmalarını ve İK’nın buna hizmet edecek yeni bir iş modeline geçmesini öneriyor. Böylelikle çalışanlar rollerinin ve geleneksel kariyer haritalarının dışına çıkabilir. Unvanlarına veya birimlerine göre değil, becerilerine göre farklı projelerde yer alabilirler.

Mercer’in 2021 Küresel Yetenek Eğilimleri Araştırması’nın işaret ettiği akıcı, sosyal olarak sorumlu ve hızlı işgücü modellerine göre kurumların yüzde 60’ı yeteneklerinin kurum içindeki dolaşımını (ödünç verme veya paylaşma) destekliyor. Yüzde 21’i ise değişken ya da koşullu yetenek havuzlarından daha fazla faydalanıyor. Aynı araştırma ülkemiz İK liderlerinin gelecek planları hakkında da kritik bilgi veriyor:

• Yeni beceri geliştirme (reskilling) ve beceri tazeleme (upskilling) süreçlerini tüm çalışanlarını kapsayarak planlayan İK liderlerinin oranı (yüzde 47) dünya genelinin (yüzde 23) iki katı.
• İK liderlerinin yarıya yakını (yüzde 44) yetenek yönetimi süreçlerinde beceriye dayalı mobilizasyon ve gelişim yöntemlerini araştırıyor.
• Yeni yetenek modellerini şekillendirirken kurumların yüzde 14’ü beceriye dayalı yetenek stratejileri (örneğin, ücretlendirmelerin yetenek temelli kurgulanması, yetenek çerçeveleri) kullanıyor.
• İK liderleri arasında dönüşümü temsil eden ve en çok önemsenen üç beceri dijital okuryazarlık (yüzde 63), öz yönetim (kendi kendini yönetme/önceliklendirme yüzde 53) ve sanal işbirliği (yüzde 49) olarak sıralanıyor.

Kaybedenler Değişmiyor

Pandemi sonrasında yeni beceri ve yeni iş rolü artık birbiri yerine kullanılamayacak olsa da yeni iş bundan böyle yeni beceri anlamına gelecek. McKinsey Küresel Enstitüsü’nün Şubat 2021’e ait Covid-19 Sonrası İşlerin Geleceği raporu, iş değiştirmenin yeni beceri kazanımına hiç olmadığı kadar bağlı olduğunu ve düşük ücretli çalışanların ihtiyaç duyulan becerilerde daha büyük bir uçurumla karşılaşacaklarını gösteriyor. Gelişmiş ekonomilerde iş değiştirmesi gereken çalışanların yüzde 60 ila 75'i en düşük iki ücret diliminde çalışıyor. Pandemi öncesinde bu çalışanların yalnızca yüzde 6’sının daha yüksek ücret dilimlerindeki işlere geçecekleri tahmin edilirken yeni modellemede yarısından fazlası için bu değişim bekleniyor. Ayrıca ABD Çalışma İstatistikleri Bürosu’nun verileri ışığında gerçekleştirilen analiz, çalışanların daha yüksek ücret dilimlerindeki işlere geçmek için teknolojik becerilerin yanı sıra daha fazla sosyal ve duygusal beceri geliştirmeleri gerektiğine işaret ediyor. Beceri kullanarak harcanan zaman, en düşük ve en yüksek beşte birlik ücret dilimlerindeki işler için kıyaslandığında fiziksel, manuel ve temel bilişsel becerilerin (yüzde 68) yerini sosyal, duygusal ve teknolojik becerilerin (yüzde 65) aldığı görülüyor.

Avustralya, Kanada, Yeni Zelanda, Birleşik Krallık ve ABD’de çevrimiçi iş ilanlarının değerlendirildiği OECD Nisan 2021 bildirisi benzer bir tablo ortaya koyuyor. Tüm ülkelerde geçerli olmasa da pandeminin daha düşük nitelikler gerektiren işlere olan talebi daha fazla olumsuz etkilediği görülüyor. Ayrıca iş ilanlarındaki temel beceriler incelendiğinde ülkelerin hepsi için ortak bir arayış göze çarpıyor. Sağlık sektöründeki "acil ve yoğun bakım" veya "temel hasta bakımı" gibi teknik yeterliliklere pandemi öncesine kıyasla çarpıcı bir talep artışı yaşanırken, “iletişim becerileri” veya “ekip çalışması” gibi beceriler en popüler pozisyonlar arasında ciddi talep görmeye devam ediyor. Beceri açığı konusunda Mercer, McKinsey ve OECD’nin bulguları arasındaki paralellik teknolojik ve teknik yetkinliğin yanında psikolojik olgunluğun da değerini destekliyor.

Hangi Kurumlar Az Etkileniyor?

Hiç şüphesiz pandemi bütün çalışanları aynı şekilde etkilemiyor. Bireysel nedenleri bir tarafa bırakarak bu süreçten daha az olumsuz etkilenen kurumların özelliklerine bakmak öğretici olabilir. Pandemi öncesinde çalışanlarının içselleştirdiği güçlü bir misyona ve tanımlanmış değer sistemine sahip kurumlar bu süreci daha az sarsılarak veya sarsılmadan geçiriyor. Ancak değerlerin duvara ve kurum sitesine yazılması değil, iş yapma biçiminde ve çalışanlar arasındaki ilişkilerde kendini gösteren bir pusula niteliğinde olması önemli. Ayrıca çalışanlara seslerini duyurma imkanı sunan ve bu sese karşılık veren kurumların doğabilecek sorunları önledikleri gibi kurumsal bağlılığı artırdıkları görülüyor.

Çalışanlara tükenmişlikle başa çıkma konusunda yardımcı olan özelliklerin başında anlam duygusunu hissettirmek geliyor. Psikolojik sorunlarını konuşabilecek iş arkadaşları olanlar, aile ve arkadaşlarıyla sıkı bağları bulunanlar bu süreçten daha az olumsuz etkileniyor. Ancak en belirleyici olan empatik bir yöneticiye sahip olmak. Yöneticinin görünür olması da sürecin yönetilmesini kolaylaştıran önemli bir özellik.

ÇOK SAYIDA ARAŞTIRMA uzaktan çalışmaya geçilmesinden 16 ay sonra, evlerinden çalışanların daha stresli ve mutsuz olduklarını beyan etmelerine rağmen büyük çoğunluğun çeşitli ölçülerde uzaktan çalışmayı tercih edeceğini gösteriyor. Bunun en önemli nedeni, mevcut çalışma düzeninin insanlara hayatları üzerinde çeşitli düzeylerde kontrol imkanı vermesi. Bununla birlikte veriler uzaktan çalışanların daha uzun çalıştığını ancak verimliliklerinin azaldığını ortaya koyuyor. Bu süreçte çalışanların uzaktan yönetildiği modelleri yeniden tasarlamak, yeni becerilere yer açmak ve beceri açığını kapamak kurumların odağını oluşturuyor. Bu gelişmeler, çalışanların gelecekte kendilerine ilham veren, işbirliğini teşvik eden, onlara anlamlı bir iş yaptıklarını hissettiren, değerlere dayalı bir kimlik oluşturan ve eğlenceli bir çalışma deneyimi sunan kurumları tercih edeceğini ortaya koyuyor.

Özetle

SORUN	MEYDAN OKUMA	ÇÖZÜM
Uzaktan çalışmayla birlikte kurumlar fiziksel mekana bağımlı olmamanın maliyet avantajını yaşıyor ve nitelikli insan kaynağına ulaşım imkanlarını artırıyor. Fakat çalışanların erişimindeki yeni tüketim kaynakları, işe gerçekten ayırdıkları zamanın sorgulanmasına neden oluyor. İK profesyonelleri yetenek yönetiminde becerileri hedefleyen yenilikçi iş modellerine yoğunlaşsa da çalışan ve kurum ihtiyaçlarını dengelemekte ve hızla değişen piyasa beklentilerini yönetmekte zorlanabiliyor.	Pandemi sonrası yeni eğilimlere uyum sağlamaya çalışırken deneyimlenen zorluklar yeterince ele alınmıyor ya da yaşantılar tek taraflı değerlendiriliyor. Bu çalışma, dönüşen iş hayatının oyuncularına kendilerini bekleyen geleceği bütünsel bir çerçevede aktarırken yaşanacakların insandan bağımsız keskin kabullere değil, insana ait ve dinamik bir anlamlandırma sürecine bağlı olduğunu ortaya koyuyor.	Dönüşüme teknolojik, sosyal ve duygusal becerileri geliştirerek uyum sağlamak mümkün. Uyumu kolaylaştırıcı tüm girişimler empatiye ihtiyaç duyuyor. Çalışanların varlıklarını sanal platformlarda yeniden ispatlama kaygısı yaşamamaları için yöneticilere sorumluluk düşüyor. Çözüm, insanın geliştirdiği teknolojinin insanı geliştirecek çıktılarından faydalanmakta yatıyor.